优化市场业务结构 打造核心竞争优势为加快建设世界一流企业注入强大市场动力
党的二十大报告中指出，要完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。2022年中央经济工作会议强调，要深化国资国企改革，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，加快建设世界一流企业。作为中国石油天然气集团有限公司旗下最具代表性的工程建设企业，中国石油工程建设有限公司（以下简称“CPECC”）提出“建设基业长青的世界一流国际能源工程公司”的企业愿景。
作为中国最早的对外经济合作公司之一，CPECC在海外油气田地面工程领域已经具备一定的核心竞争力。但是近年来，由于新冠疫情、能源转型、地缘政治等内外多重因素叠加，出现海外市场份额下降且发展不平衡，高端市场和高端业务开发乏力且效果不明显等问题。
作为以海外业务起家的工程公司，要想在当前国际能源工程市场保持核心竞争力，需要尽快转型升级，通过优化市场结构和业务结构，实现在稳定合同规模的同时，提升高端市场占有率，促进油气及新能源产业链延伸和设计咨询等高附加值业务延展，在瞬息万变的国际市场中发挥技术、成本、效率等优势，持续做大做优做强，向着建设世界一流企业的目标加速前进。
结果导向，科学制定阶段目标
以结果为导向，根据提高核心竞争力和建设世界一流发展需要，分类、分阶段制定市场结构和业务结构优化目标。CPECC以当前至十四五末为起始阶段，按照国内、海外、中石油系统内和中石油系统外4个维度，制定相应的合同份额目标，尤其保证海外和中石油系统外市场份额稳步提升且维持在合理水平。考虑到市场容量、前景、风险、可持续度等影响因素，将海外各国家市场划分为核心市场、规模市场和潜力市场3个类别，并确定相应的目标数量。将主要国际石油公司（IOC）和国家石油公司（NOC），即高端客户市场份额确定在一个较高水平。
按照当前和远期油气工程市场行情和发展方向，有序下调油气田地面等传统优势工程业务市场份额，逐渐提升天然气液化、海洋工程等成长性业务，新能源、数字化等新业务、设计咨询等高附加值业务市场份额。提升资金资本利用水平，力争“投建营”一体化等新商业模式尽早实现新突破。
分类施策，切实找准发展方向
一是按照市场规模和效益情况，采取针对性、差异化的市场策略，譬如：针对高效益大规模市场，继续强化与重点客户建立战略合作关系，集中公司优质资源向其进行倾斜，不断提升客户满意度；针对低效益小规模市场，坚持有所为有所不为，强化风险和效益评估，控制好资源投入，稳定规模甚至逐步退出。
二是根据国内和海外不同地区/国家市场，“一区一策”“一国一策”制定不同的市场策略。譬如：针对国内系统外市场，抓住国家加快推进能源结构调整优化和规划建设新型能源体系的有利契机，密切关注京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设、长江经济带发展等一系列重大战略相关项目机会，对内打造协同发展新局面，对外扩大互利共赢“朋友圈”，为客户提供技术、融投资、工程建设、运营等一揽子解决方案；针对海外中东市场，充分适应和利用该地区油气资源丰富、市场高度竞争等特点，站稳传统陆上油田地面工程优势业务市场，逐步拓宽天然气和海洋工程领域市场，积极发展绿电、氢能，碳捕集、利用与封存（CCUS）等新能源业务，加强与当地重点IOC和NOC客户的合作力度，持续扩大高端市场份额。
突出价值，牢固树立合作意识
一是坚持“以客户为中心”理念，真正做到想客户之所想，急客户之所急，为客户创造价值，价值从客户中来。从公司总部层面，集中抓好中石油系统内客户，以及壳牌、埃克森美孚、道达尔能源等重点客户的统筹管理，加强高层互访频次和力度，推动签署战略/框架协议；各二级单位建立分级客户经理责任制，在拓展新客户资源的同时，加强老客户的滚动开发，深挖后续技术改造、运营维护等业务需求，形成新的价值增长点。
二是从公司内部打破固有思维，针对不同领域，合力开发相关市场。通过建章立制、优化更新体系文件、强化考核奖励等方式，进一步鼓励各二级单位之间加强内部合作，积极拓展市场，切实避免内部无序竞争；探索实践国内外单位内部联合体项目组织模式，减少管理界面，降低管理成本，实现利益共享、风险共担。
三是进一步深化对外合作，发展与利益相关方企业的战略关系，对冲外部风险，实现各自价值最大化。强化与国内外工程公司的合作，形成在资源、技术、管理等方面的优势互补；与主要供货商和分包商建立战略关系，在获得技术、产品和服务支持的基础上，优化采购分包成本；与有政府背景的组织开展合法合规的合作，利用其在当地的影响获取市场；加深与政策性金融机构、商业银行、基金公司等机构的合作，保障投融资业务的顺利开展。
技术引领，努力打造核心利器
针对国家“双碳”目标和全球能源转型市场需求，全力、加速推进新能源、数字化等新业务努力站稳国内市场，积极拓展国际市场空间。
一是不断加强客户需求和市场信息挖掘力度，将相关技术领域专家作为项目开发的关键人员，以技术带动市场，发挥技术核心竞争力作用。
二是积极与国内各兄弟公司、科研机构、大专院校、优势企业等单位开展沟通，进一步强化成熟技术的完善推广和新兴技术的研发储备，发挥现有客户平台和市场先发优势，将更多优势技术与市场需求结合，强强联合，创造项目机会。
三是从考核角度出发，推动海外市场开发团队与国际客户多频次开展技术层面的对接交流，将公司自有技术和国内其他成熟技术推广至海外市场，实现市场有需要、技术能过硬、资金有保障、项目可落地。
效益为先，持续抓好风险防控
坚持“稳中求进、量效兼顾”原则，既要高质量地开发市场，更要开发高质量的市场，由追求区域、规模扩张向更加注重布局和质量转变，全面落实各项风险防控措施，守住不承接亏损项目这一基本底线。
公司整体加强战略管控，进一步完善市场开发风险管控体系并监督运行效果。加大全球市场分析的广度、深度和精准度，动态做好市场分析研判和开发策略调整，审慎评估、稳妥推进新市场、新业务、新模式项目。
各市场开发主体在提高机遇洞察能力的基础上，增强风险敏感意识，加强市场信息的广泛收集、多方印证和综合评估，聚焦风险可控、能力可及、资源可用、效益可期项目，不“因噎废食”，也不“饥不择食”。切实加强市场分析研判，做好国别市场调研、客户尽职调查等具体工作。针对确定开发的项目，制定完整的风险防控措施，做好重大项目标前风险评估工作，并在项目生命周期内持续细化、贯穿始终。
打牢基础，充分激发管理效能
持续提升市场开发信息化水平，不断细化和完善各类基础资料，促进管理提水准、上台阶。持续做好各类市场开发、客户管理线上系统的维护、完善、指导和监督工作，根据需求补齐相关模块或功能。继续更新、完善公司多语种宣传册、宣传片、综合和各专项介绍PPT等推介材料。
不断搜集、整理相关信息或数据，有效建立起公司客户/工程伙伴信息库、资审基础资料库、典型工程经验库等主要信息组合，形成完整的市场开发知识资产，实现资产保值增值并加以严格保护。
围绕“执行好项目就是最好的市场开发”理念，确保在建项目优质履约并顺利移交，同时注重变更索赔工作，在原有基础上增加合同额，延伸市场开发内涵。
多措并举，不断提升营销水平
积极拓宽营销思路，创新营销模式，有序合规地开展市场宣传和推介工作。公司及各二级单位发挥各自作用，团结协作，认真总结以往经验，有选择性地、统一组织参与一些影响力较大的行业展会，并借机加强与客户/合作伙伴的沟通交流，发现或创造市场机遇。此外，择机组织客户论坛、技术交流、项目现场参观等活动，强化客户对公司能力的直观认识和信任程度。重视新闻宣传对市场营销的促进作用，除内部报刊、新闻平台等传统媒体之外，利用好微信公众号、视频号、抖音号等新媒体，宣传报道公司重大项目进展等内容，展示公司能力，并按有关规定、适时适度在外媒上增加曝光几率，提高全球品牌知名度。提高市场开发公共关系能力，尤其加强舆情管控和危机处理水平，维护好公司商誉和品牌形象。
锻造队伍，有效强化组织保障
加强党建引领，牢牢把握正确的改革方向，精准洞悉行业发展趋势和市场环境变化，坚决落实上级有关市场和业务结构优化的方针、思路、目标和工作部署，着力建设能担当、肯实干、懂开发、出成绩的干部员工队伍。公司不断组织与市场开发相关业务培训，包括技术基础、公共关系、商务谈判、工程造价、风险管控、融投建管、税务筹划等内容，提高从业人员专业素质和整体水平。通过内部培养或推荐、市场化招聘等各种手段，挖掘和使用市场开发高素质人才，建立各专业、多层次、国际化的人才梯队。强化理想信念教育，加强党风廉政建设，严防违纪违法事件，确保工作依法合规，打造市场开发风清气正、干事创业的良好环境。