对国际工程EPC合同E的认识和建议

Engineering是EPC (Engineering, Procurement, and Construction)的三大组成部分之一。在EPC三大组成部分中，Engineering的合同份额最小，但其最重要，因为Engineering决定了工程功能和性能、安全性和经济性，Procurement和Construction则是将Engineering落到实处。在外界条件和承包商管理水平一定的情况下，Engineering也决定了完成工程所需要的造价和工期。

EPC合同已经成为国际工程的主流合同模式，Engineering和Engineering管理能力成为国际承包商最重要的能力之一。但令人遗憾的是，Engineering和Engineering管理成为了中国国际工程企业的最短板之一，成为很多项目工期延误和成本超支最重要原因之一。因此，研究Engineering和Engineering管理对于中国国际工程行业具有十分重要的意义。

一、理解engineering

根据维基百科，engineering源于engineer，engineer可以追溯到 14 世纪，当时是一个军事术语，指攻城装置的制造者，至今仍在使用的典型例子是美国陆军工程兵团(US. Army Corps of Engineers)。后来，随着桥梁和建筑物等民用建筑的设计成为一门技术学科，civil engineering（土木工程）一词进入了词典，以区分民用工程和军事工程。美国工程师专业发展委员会将“engineering”定义为：创造性地应用科学原理来设计或开发结构、机器、装置或制造过程，或单独或组合使用它们的作品;或在充分了解其设计的情况下建造或操作;或预测它们在特定操作条件下的行为;所有这些都尊重预期功能、操作经济性以及生命和财产安全。我们可以看出，engineering强调数学和科学的使用，强调创造性，强调安全性和经济性，engineering涵盖研究、设计、优化和建造全过程。

本文聚焦的是EPC合同条件的engineering。EPC最早见于美国的石化行业，但是让中国人认识和熟悉EPC的是FIDIC的银皮书【Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects】，FIDIC在此把EPC和Turnkey（交钥匙）等同并列起来，但行业通常称之为EPC合同。FIDIC还有另外两个并列的合同版本，一是黄皮书【Conditions of Contract for PLANT and DESIGN-BUILD FOR ELECTRICAL & MECHANICAL PLANT, AND FOR BUILDING AND ENGINEERING WORKS, DESIGNED BY THE CONTRACTOR】，行业通常称之为设计+建造合同；二是红皮书【Conditions of Contract for Construction for Building and Engineering Works Designed by the Employer】，行业称之为单价合同。从FIDIC的三个合同版本的名称，我们可以看出三个合同版本的本质区别反映在两个方面：一是关于engineering或design责任的划分，银皮书下承包商负责engineering，黄皮书下承包商负责design，红皮书下业主负责design；二是承包商对于工程的整体责任，银皮书下承包商的责任EPC/Turnkey，黄皮书下承包商的责任是DESIGN-BUILD，红皮书下承包商的责任是Construction。所谓合同条件，就是约定签约双方（业主和承包商）的权利和义务，及双方责任和风险的分配。

令笔者不解的是，三个合同版本的标题对适用工程的描述差别很大，银皮书是Projects，黄皮书是 ELECTRICAL & MECHANICAL PLANT, AND FOR BUILDING AND ENGINEERING WORKS，红皮书则是Building and Engineering Works。不知这三种描述之间的差别和用意是什么。

二、Engineering和Design的差别

在FIDIC三个合同版本中，我们把engineering和design都翻译成了中文“设计”一词。Engineering和design的含义是一样还是不同呢？如果不同，差别是什么呢？

笔者在英文网站查找engineering和design的差别，也分别用英文和汉语使用Chat GPT询问engineering和design的区别，结果大致一致：尽管有重叠部分，但engineering和design分属两个不同的领域，engineering是指利用数学、科学原理和现代技术来解决实际问题，engineering注重科学、结构、机制和工艺等，着眼于实现功能和提高效率，提供最优化的解决方案；而design则注重创意和美感，关注用户体验和用户需求；engineering对应的是engineer（工程师），design对应的是designer（设计师），工程师通常要满足严格的技术规范和功能要求，而设计人员则更灵活地探索不同的想法和方法。例如，在设计一辆汽车时，engineer设计出可靠、安全的车身结构和发动机系统，而designer在此基础上开发出时尚、美观、人性化的外观和内饰设计。

我们分析engineering和design的异同，要回到国际工程行业上来，要回到合同条件上来。由于红皮书是业主负责设计，我们主要分析同是承包商负责设计的银皮书EPC合同和黄皮书设计+建造合同。银皮书和黄皮书两个合同版本的内容部分，都没有对engineering进行定义，都是仅在两个地方使用了engineering一词，一是在对承包商代表的资质经历背景中要求in the main engineering discipline（在主要工程学科），二是在value engineering（价值工程）条款中。这两处的engineering和EPC中的E均有较大差距。两个合同版本均大量使用design一词，并对design都有清晰的界定。

认识engineering（E）和design（D）的区别，应该首先认识银皮书EPC合同和黄皮书设计+建造合同之间的区别。欧洲国际承包商协会（EIC）在【EIC CONTRACTOR’S GUIDE TO THE FIDIC CONDITIONS OF CONTRACT FOR EPC TURNKEY PROJECTS】 中指出银皮书和黄皮书的根本区别如下：

黄皮书	银皮书
业主对其完成的设计（design）和提供规范负责	承包商承担所有设计(design)和规范的责任，包括由业主提供和业主完成的
业主为其提供信息的正确性负责	承包商为业主提供的信息的正确性负责
业主承担不可预见的自然条件的风险	承包商承担所有不可预见的困难、包括不可预见的自然条件的风险

从上表我们可以看出：承包商在EPC合同下的是责任是E，D是E的组成部分，承包商要复核业主提供的信息、规范和设计，要预计工程可能存在和发生的任何不利因素，要完成工程设计（D），还要承担这些工作和成果的责任和风险；而在设计+建造合同下，承包商的责任是D，承包商仅仅对D是否满足规范负责，并不承担设计工程量风险和业主提供的信息、规范和设计的风险，业主要对其提供的信息、规范和设计负责，业主要对设计工程量负责，业主还要承担承包商不可预计的风险。

显然，EPC合同下的E和设计+建造合同下的D差别巨大，主要反映在承包商的工作内容、工作目的以及承包商的责任和风险等三方面。工作内容的差别：EPC合同的E包括勘探、研究、方案优化和设计等，还包括对业主提供信息、规范和设计的复核；设计+建造合同的D是以业主提供的信息、规范和设计为基础，完成工程设计。工作目的的差别：EPC合同E要保障工程的功能性能及安全性，保障P的易获得性和C的便利性，经常还需要保障工程运维的方便性和经济性等，需要强调的是，E还要保障承包商可以在约定的合同总价内和合同工期内完成工程，并获得一定利润；设计+建造合同的D的目的要简单很多，就是在满足规范要求的基础上，按照进度要求完成工程设计。责任和风险的差别：EPC合同下，承包商要承担E的所有责任和风险，包括业主提供的信息、规范和设计的正确性风险，工程的功能、性能和安全性风险，工程量、工期和造价风险，不可预计的困难的风险等；而设计+建筑合同下，承包商仅承担自己完成的设计及其相关的责任和风险。

令人遗憾的是我们把E和D均翻译成了“设计”，这种不加区分的翻译的原因可能包括，一是中文环境下“设计”一词可以涵盖E和D两个英文词的意思，二是没有理解E和D的区别，三是中文环境下找不到合适的两个词去区分E和D。可能正是中文翻译的问题，我们一般很容易将E和D混为一谈，通常会用对待D的方法和态度对待E。这是中国国际承包商在ECP项目中存在的主要问题之一。

通过上述分析，我们可以看出E和D的巨大差别，混淆E和D已经给EPC承包商带来很大问题。因此，汉语世界不应该用“设计”一个词来对应和翻译E和D两个英文词，D翻译为“设计”是合适的，我们应该为E找到或创造一个合适的中文词。在此之前，笔者建议用E而非中文“设计”来表示engineering，以从形式和思想深处区分E和D。

三、中国国际工程EPC起源于2.0版时期，但并未遇到很大困难

从本世纪初，中国资金开始“走出去”并在海外和中国建设实现完美结合，便诞生了“主权借款+中国建设”的商业模式。由于中国资金项目一般要求采用中国设计和中国建设，也正好赶上FIDIC银皮书EPC交钥匙合同条件开始流行，“主权借款+中国建造”项目开创了中国国际承包商使用EPC合同条件（通常采用FIDIC银皮书）的先河，也就形成了我们通常所说的F+EPC。而当时中国承包商并没有任何EPC的经验，因为此前的国际工程大都是单价合同，国内则根本没有EPC合同，其原因一是上个世纪，全球流行单价合同，中国从海外引进的也是单价合同，业主负责设计；二是中国建设单位习惯于将一个项目切成若干个标段进行招标，至今EPC合同在国内也不甚流行。

使用中国资金的F+EPC合同，虽然是中国承包商EPC项目管理的开始，而且基本都是中国设计院负责E，但中国企业在EPC总包和E分包层面，都没有遇到很大困难。其原因包括，一是中国资金给中国企业带来了良好的合同条件和价格，而良好的合同条件和合同价格是抵御风险最重要的措施，也是解决困难最有效的方法；二是中国资金给中国企业带来了良好的履约环境和话语权，包括解决问题和纠纷的能力；三是大多数F+EPC项目是西方著名咨询完成可研和初设的项目（完成了E的主要部分），中国承包商要做的大多是详细设计（D）；四是这些项目大多位于中国国际承包商的舒适区（周边国家、撒哈拉以南和少数拉美国家），这些国家大环境较为宽松并适合中国企业；五是中国政府和金融机构的支持。资金的作用、良好的国际环境、政府的支持和合理的合同条件，不仅让中国EPC承包商在F+EPC项目上没有遇到太大困难，还促使了中国标准和规范“走出去”建议的提出。

尽管当时中国企业很少认识到E和D的区别，但很多企业对不同合同版本下承包商的责任和风险还是有清晰认识的。2.0版时期，笔者主持了不少F+EPC项目。如前所述，由于中国资金的作用，承包商有较大的话语权，我们便和业主一起为不同的工程选择最合适的合同版本，比如非洲某水电站项目，西方多家咨询公司做了几十年的工作，而且该项目没有地下工程，我们就和业主一起选定使用FIDIC银皮书（EPC合同条件），还对坝基开挖可能遇到的风险等做了界定；另一个例子也是一个非洲水电站，西方咨询前期工作很少，我们也没有时间做深入的工作，我们就和业主一起选择使用FIDIC黄皮书（设计+建造合同条件）；第三个例子是亚洲某国的大坝项目，业主不允许承包商自己的设计院做设计，而且业主对价格谈判也十分苛刻，我们便和业主一起商定采用FIDIC红皮书（单价合同条件）。

从2018-2019年开始，中国国际工程市场和国际工程项目发生了很大变化，一是中国资金项目大幅减少，现汇竞标项目再次成为主流；二是中国承包商舒适区（周边、撒哈拉以南和少数拉美国家）合同额大幅减少，迫使中国国际工程市场向新兴经济体转移，包括亚洲、中东、中东欧和拉美等地区国家；三是私人开发商项目大幅增多，定制的EPC合同流行，EPC风险完全彻底地倒向承包商。上述变化使中国国际工程行业从2.0版时代陡然进入3.0版时代，国际工程项目的变化、市场的变化、市场环境的变化、游戏规则和底层逻辑的变化等，加之新冠疫情，导致中国承包商承揽的EPC工程延误、亏损和纠纷大幅增多，不少国际工程企业陷入困境，中国国际工程行业进入迷茫和困难时期。而导致项目延误和亏损大幅增多的重要原因之一，是对非中国资金的EPC项目，尤其是私人开发商的EPC项目，中国承包商E能力和E管理能力的严重欠缺。

四、中国设计咨询行业应加速国际化进程

中国设计成规模“走出去”起始于中国国际工程行业2.0版时期，也就是本世纪初。和中国资金一起，中国设计院作为中国承包商的设计分包商出现在国际工程舞台上。中国设计院在国际舞台的出场方式和西方及印度设计咨询企业有很大不同，西方和印度设计咨询企业早期主要是为项目所在国政府及多边金融机构提供服务，中国设计院则主要是为中国承包商服务。和中国承包商一起，并由于和中国承包商大致一样的原因，中国设计院在2.0版时期的F+EPC项目中也没有遇到很大的困难。

进入3.0版时期以后，舒适区的中国资金项目已经很少，私人开发商的EPC项目和政府资金的EPC项目成为主流，新兴经济体的项目越来越多，中国设计院和中国承包商一起在EPC项目中屡遭挫折，主要表现包括，一是设计审批困难，工期影响严重；二是和预期相反，实际工程量往往大于原设计工程量，导致项目成本大幅增加；三是设计和采购之间协调困难，互相制约。由于上述问题，不少项目在投标阶段和开工伊始使用中国设计院，随着开工后问题重重，承包商不得不将中国设计院更换成国际或当地设计咨询公司，或引进一家国际或当地设计咨询公司和中国设计院联合工作。临阵换将显然是兵家大忌。

中国设计院在当前EPC项目中遇到的问题，就是中国设计咨询行业“走出去”面临的问题，包括规范标准体系的问题、对E和D的理解问题、招标阶段的投入问题等，但核心还是中国设计院和设计团队国际化程度的问题。从中国设计院参与国际金融机构的设计咨询项目投标和中标情况，就可以看出中国设计咨询国际化的差距。中国承包商从上个世界80年代就开始大量承揽国际金融机构的施工项目，但截止现在，中国设计院投标中标国际金融机构的设计咨询项目恐仍屈指可数。中国设计院在国内设计完成了众多世界一流工程，具有世界一流的技术水平，但在“走出去”方面却步履维艰。需要指出的是，相对于工程建设，设计咨询“走出去”难度要大很多。因为相对于工程建设，设计咨询是软实力，中国设计咨询“走出去”的窘境折射了中国软实力的现状。笔者计划对中国设计咨询行业“走出去”进行单独分析，这里就不多赘述。

五、中国承包商E管理能力不足

对本土建设能力很强且法律完善的金砖和发达国家项目，对法制完善和管理严格的新兴经济体项目，对管理苛刻的大型国际开发商的项目，对拥有自己独特管理系统业主（如大型石化业主和核电业主）的项目，对能力很强的西方咨询公司做项目管理的项目，原则上，中国承包商应该选择熟悉项目所在区域、熟悉项目所在行业、熟悉业主管理体系或业主雇佣的PMC体系的设计咨询机构作为E分包商，通常应该是国际设计咨询机构或当地一流的设计咨询机构。另人唏嘘的是，中国承包商使用当地和国际设计咨询公司的EPC项目效果也并不理想。笔者认为问题主要出在以下几个方面。

1、对E的认识问题。

很多企业没能认识到E和D的巨大差别，将E和D都认为是“设计”，认为“设计”就是对开发商已有设计的细化（详细设计），投标阶段按照招标设计报价，中标后完成详细设计获得业主和工程师批准即可。事实上，如前面分析，如果用对设计+建造合同中对D的要求和做法来应对EPC合同中的E，承包商就犯了方向和原则性的错误。EPC合同，尤其是定制的EPC合同，工程的所有风险一边倒地推给了承包商，价格和工期几乎成了承包商对冲风险的唯一工具。在管理水平一定的情况下，E是工程造价和工期的决定因素，而E完全是承包商的责任和风险。对E的认识不够、忽视和轻视，是很多EPC项目问题的起点。

2、投标阶段对E忽视。

由于中标率低的原因、管理制度的原因、对E认识原因和不中标责任等原因，中国承包商在投标阶段一般不愿意在E方面多投入资源和精力，多是中国设计院为中标后获得设计分包合同，免费为承包商提供投标阶段服务。在此情况下，设计院能认真地计算复核招标设计工程量已经是很负责任了，读懂技术规范、深刻理解工程、优化设计，往往难以做到。此外，中国承包商和设计院通常缺乏批判和创新精神，对业主业主设计不愿或没有能力进行批判和优化。承包商不愿意投入、设计院免费服务、缺乏批判和创新精神、承包商E管理能力低下，再加上对新签合同额的过度追求等因素联合，导致不少项目投标阶段技术工作深度严重不足，依赖业主招标设计进行投标，给工程实施留下诸多隐患。即便使用国际或当地设计咨询机构，由于认识问题+费用低+管理和沟通能力等问题，中国承包商在投标阶段的技术工作深度也往往严重不足。

3、E管理能力薄弱。

无论使用怎样的设计咨询机构，无论是怎样的业主，无论采用怎样的规范和标准，EPC承包商一定要具备很强的E管理能力。对比承包商对E分包商和施工分包商的管理，管理内容、管理方式和管理能力有很大差别。承包商对施工分包商的管理要点是保障分包商按照合同和进度、规范和图纸完成所分包工程，不同的施工分包商的工作成果应该是一样的。而承包商对E分包商的管理则有很大不同，主要原因是E是一项需要创造性的工作，不同E分包商的工作成果往往会会有很大差别，而E的成果又决定了工程的功能和性能、安全性和经济性等，很大程度决定了承包商在该项目的经营成果。

由于E分包商需要创造性的工作，也由于E工作成果对工程和承包商意义重大，因此对承包商E管理团队的能力提出很高的要求，包括优秀的专业水平、对国际标准和规范的熟悉和理解、对工程和合同的理解与把控、对E的筹划与管理、对工程经济指标的敏感性、和各方（E分包商、业主和业主工程师等）很强的沟通能力，以及数字化和设计文件的管理能力等。打造高水平E管理团队和E管理体系是中国EPC承包商当前的重要任务之一。

4、E与PC的配合问题。

E与P（采购）和C（施工）是有机整体，E是PC的先导，PC是E的落实，EPC三者之间需要良好互动。不少开发商往往会自己完成主要机电产品的采购，然后将采购成果和采购责任全部移交给承包商，承包商不但要将这些设备和性能反映在E成果中，还要承担这些采购的责任和风险；还有不少开发商有自己的合格供应商名录和审批制度，而这些合格供应商很可能是中国承包商不熟悉的，至少大部分都不是中国承包商熟悉的中国厂商。无论哪种方式，投标商和承包商都需要在E和P两个方面和EP协调方面做扎实的工作，需要良好的互动，要求E在保障工程功能、性能和安全性指标的基础上，必须考虑P的经济性和易获得性等。同样，E也需要考虑C的经济性、易施工性和对工期的影响，在E和C之间实现无缝衔接。

5、数字化能力。

不少开发商对承包商的数字化能力和使用的软件提出了很高和很具体的要求，不但E分包商要满足这些要求，承包商E管理团队也必须能够熟练应用这些软件。

六、对提升承包商E管理能力的建议

1、正确理解和认识EPC合同中的E。

笔者认为承包商应树立以下理念：① E决定了工程的功能和性能、安全性、P的易获得性和经济性以及C的便利性和经济性，承包商承担E的所有责任和风险，承包商还要为业主提供的信息、规范和设计承担责任，承包商还要为工程可能遇到的（无论是否可以预见）不利因素负责，承包商应该高度重视E和E的管理。② E需要创造性的工作，PC是照图采购和施工，承包商不应该像管理PC分包商一样管理E分包商，也不应该像节约PC费用一样节约E费用。③ 由于技术的复杂性等原因，E和E管理中的沟通要求和沟通难度要高于PC和PC管理，认清这一点是承包商提高E沟通能力的基础。④ EPC三个环节是一个有机整体，EPC之间需要高效有机互动。⑤ 承包商应该高度重视E管理和E管理团队建设，补上这个中国国际承包商的最短板。

2、加大投标阶段E的投入。

需要重复的是本文中的E是EPC交钥匙合同的E。EPC交钥匙项目，当前流行的是业主定制的EPC合同条件，开发商将自己、他人和融资银行的经验教训都写进合同条件，目的就是保障合同价格和合同工期的高度确定性，换句话说就是确保承包商在履约过程无法变更和索赔。这种合同条件具有以下几个特点，一是固定总价合同，风险一边倒地属于承包商；二是合同条款十分严谨，其目的是堵死履约阶段所有变更索赔的可能；三是担保和罚款条款十分苛刻，堵死承包商违约的可能。很显然，决定投标报价的最重要因素应该是承包商E的工作深度和工作水平。当然，承包商投标阶段E的工作深度和投入力度还和业主设计的深度和水平相关，需要再此提醒的是EPC交钥匙工程，承包商要为业主提供的信息、规范和设计负责，承包商甚至要为业主提出的工程要求负责。

EPC交钥匙工程，承包商该有这样的E工作深度呢？原则上讲，E工作深度必须保障投标报价的基本准确性。只有这样，承包商报价才能在保障报价的竞争性的同时，保障报价可以覆盖工程建设费用，也就是承包商不会赔钱。当没有竞争或竞争不激烈的时候，承包商可以用提高报价富裕度的方式来弥补投标阶段E工作深度的不足；当竞争激烈的时候，承包商需要报一个不赔钱且有竞争力的投标报价，这就需要承包商E的工作要有足够深度和足够水平。决定投标阶段E的深度的另一个重要因素是工期问题，对合同工期很紧张的项目，承包商投标阶段的E必须达到足够的深度。投标阶段E工作应该到达到怎样的深度，是可研水平？还是初步设计水平？建议各家承包商制定EPC项目投标指南，对投标阶段E的工作深度提出具体要求。

除了E的工作深度问题，投标阶段还存在E的水平问题。如果承包商能够在投标阶段优化业主设计，也就是在满足业主要求（包括业主潜在要求）的基础上，能够优化工程量和工程工期，这显然会大大提高承包商的竞争力，大大提高承包商的盈利能力。

需要反省的是，很多投标团队，不但在投标阶段E工作深度不足，还往往会提出在履约阶段存在诸多优化设计的可能性，并把这些可能的优化当成降低投标价格的前提。从国际工程实践看，履约阶段设计优化的可能性要小于设计恶化的可能性。换句话说，投标阶段没有经过深入的研究、计算和设计，而提出履约阶段设计优化的可能性，并以此可能性为基础降低投标价格，是坑害企业的做法。

明确了投标阶段E应该达到的工作深度，就知道了投标阶段应有的E的投入。建议中国承包商加大投标阶段E的工作深度和资源投入，靠提高投标质量来提高中标率，而不是靠增加投标数量来保证中标额，尤其是对大项目和复杂项目而言。事实上，不顾投标质量、靠投标数量来提高签约额，我们可以说已经有太多的血的教训。

3、培养和建设高水平和国际化E管理团队。

无论是使用中国设计院还是使用国际或本土设计咨询公司，承包商必须打造自己高水平的E管理团队。建议企业汇集企业内部懂外语并做过项目设总和项目总工的专家，雇佣西方设计咨询公司在华员工，引进海外华人工程师，聘用国际咨询工程师，并对其进行合同和造价培训，在国际业务总部层面建设一个共享的、高水平E管理团队。

4、和有实力、国际化或本土化的设计咨询公司建立战略合作关系。

结合企业的市场分布、行业分布和客户群体特点，有计划地和多家有实力、国际化或本土化的设计咨询公司建立战略合作关系，打造企业之间和企业高层之间的互信关系，这是企业国际化能力的重要体现，也是企业高层领导力的重要表现。

5、善于使用外部咨询。

体量再大和实力再强的企业，也有自己的短板，也有自己的新领域、新市场和新客户，善于使用外部咨询是一个捷径，要和对自己有帮助、有互补的外部咨询公司和咨询专家保持稳定关系，充分利用外部技术、法务、合同、管理和商务专家力量。

6、和巴基斯坦等国设计咨询公司建立紧密合作关系。

巴基斯坦等国设计咨询公司的特点是英语好、熟悉西方标准规范体系、国际化程度高和人工费低等。建议中国设计院有选择地和巴基斯坦等国设计咨询公司建立战略合作关系，将中国设计院的技术水平和巴基斯坦等国设计咨询公司国际化水平及人工费低廉等优势有机结合，联手开拓第三国市场，加速中国设计咨询业务“走出去”和提升中国承包商的E管理能力。

7、加强沟通，笨鸟先飞。

一家中国国际工程EPC头部企业在谈及设计和设计审批经验时说，他们经验和做法就是早沟通、全过程沟通，而不是等待设计审批时再沟通，笔者很是赞赏这种做法。和PC相比，E的沟通难度要大很多，包括和E分包商的沟通、和业主的沟通、和业主工程师的沟通、E团队和PC团队之间的沟通等，世间绝大部分问题都是沟通造成的，工程也是如此。沟通问题首先是沟通态度造成的，改善沟通态度可以大大弥补沟通能力和沟通技巧的不足。