借力“外脑” 突破自我——中国承包商如何在海外EPC项目中克服自身局限性
一、问题的提出
(一)中国承包商在国际工程中面临的共性问题
对比分析中国承包商在近20年“走出去”过程中经历的诸多典型失败案例，我们不难发现，导致这些项目失败或陷入困境的原因具有明显的共同特性。概括起来，产生于中国承包商自身的原因主要包括：
——决策失误，未能量力而行；
——不注意在开发阶段对国家、市场和项目风险的调查和评估；
——不注意认真研究合同技术规范和核算工程量，导致报价失误；
——不注意研究合同风险，草率签订合同，遭遇“合同陷阱”；
——设计和技术标准受制于业主和西方咨询公司，缺乏有效沟通；
——过于依赖中国劳务，缺乏属地化分包管理经验；以及
——中国式的粗放管理等。
(二)海外EPC项目“三高”特征带给中国承包商的新问题
事实上，以上在传统施工模式下的主要问题尚未有效解决，在近些年迅猛发展的海外EPC(设计一采购一施工)总承包业务中，中国承包商又面临一系列新的更加复杂的难题。中国承包商分别在铁路、路桥、通信等基础设施领域，以及电站、石油化工、制造业等工业工程领域先后承揽了一系列大型EPC项目。但是，从近期一系列在业内受到广泛关注的案例来分析，海外EPC项目的“三高”特征(即高金额、高风险、高损失)已经充分显露出来。
1. 高金额
与传统的以劳务输出为主的施工项目、单纯的设计咨询服务或成套设备出口等业务模式相比，EPC项目的合同金额通常要高得多。这对中国承包商意味着可以更迅速地扩大企业规模，进而带来更突出的经营业绩。因此，“高金额”是EPC对中国承包商最具吸引力的特征。但问题是，很多中国承包商往往片面关注“高金额”的积极方面，对其背后的“高风险”引发的“高损失”缺乏清醒认识。
2．高风险
项目风险往往与合同金额成正比，这对于“高金额”的EPC项目尤其明显。虽然EPC不是具有严格意义的法律术语，但受国际惯例的影响，EPC或交钥匙通常意味着承包商可能要承担更大的风险。例如，工程量风险、设计责任风险、性能保证风险、工期风险等。
除了国际EPC项目通常具有的高风险外，值得特别注意的是，中国承包商在EPC项目组织和管理方面的先天不足，在很大程度上进一步放大了国际EPC项目的风险。对中国承包商而言，由于从E、P、C各自为政的传统模式向设计、采购、施工一体化模式的发展速度太快，其中大多数还来不及建立真正符合EPC项目内在需要的企业组织和项目管理体系。
笔者曾提出EPC≠E+P+C这一观点。EPC项目特别强调以E为核心的E、P、C三个环节的有机整合。但实际上，绝大多数中国承包商目前仍在按E+P+C这样的思路来理解EPC项目，往往认为通过分包、联营体或简单的重组、并购就能够实现．EPC项目的组织管理能力。对中国目前“设计型”、“施工型”、“制造型”和“商务型”这四种EPC承包商进行横向比较，这一问题在“施工型”、“商务型”EPC承包商身上表现得尤为突出。中国承包商一旦丧失设计主导权，很容易导致成本失控和工期失控，而实际上此类问题的根源是承包商的现有企业组织结构无法适应大型EPC管理模式的客观需要。
3.高损失
中国承包商由于自身风险管理体系和能力还不足以适应EPC项目的需要，再加上通常采用低价竞标策略而没有足够的风险费，一旦风险管理失控，很容易造成巨额损失。根据笔者的工作体会，近几年来，中国承包商参与国际工程争端处理和国际仲裁的数量明显增多，这与国际EPC项目“高损失”的特点有很大关系。
还有一个新现象需要引起高度重视。在传统的施工项目中，当出现成本或工期失控的迹象时，中国承包商还有可能及时把损失控制在一定限度之内，不至于在短时间内形成过大损失。但是，由于EPC总承包是一种典型的“Fast Track”项目组织模式，工期通常比传统的先设计、后施工要短很多，这一特点很容易在短时间内形成各种问题的叠加进而导致损失的急速扩张，常常出现国内总部还没有来得及做出反应，巨额损失即已经形成的不利局面。
二、产生问题的深层次原因
如前所述，中国承包商在海外失败项目中的经验教训往往具有很高的相似度。而“屁股出去了，脑袋还留在国内”则十分形象、深刻地概括了造成上述问题的根本原因，这也是中国承包商普遍存在的一系列主观局限性。
(一)国内工程的思维定式
在国内市场，中国承包商在技术、工期等方面创造了一系列的工程奇迹，如奥运工程、高速铁路等，这也是我们敢于挑战国际大型复杂项目的信心之源。但是我们必须清醒地认识到，这些“奇迹”的产生是有中国这个得天独厚的市场环境，占尽“天时、地利、人和”。一旦脱离了我们熟悉的市场环境，丧失了我们赖以创造“奇迹”的土壤，中国承包商很难复制“中国速度”。
另一方面，中国建筑行业普遍缺乏尊重合同和法律的传统，往往凭借“中国式”的沟通来解决合同履行中的各种争议。这种“中国式”的沟通经验在部分低端市场(如非洲部分国家)可能还勉强行得通，但是到一些高端或准高端市场(如中东、欧洲市场)，就难免碰壁。
(二)不注意遵循国际工程市场的客观规律
中国承包商往往用“摸着石头过河”的心态进入国际工程市场，而中国承包商也往往因此被国际风险顾问机构评价为“风险偏好者”(Risk-taker)，这显然并不是正面评价。
“摸着石头过河”这句对中国人可谓家喻户晓的名言，对于中国改革开放的成功，起到了巨大的指导作用。但是，这一经验能否照搬到国际工程市场呢？答案是否定的。中国的改革开放没有任何现成的经验可以借鉴，这一客观条件决定了中国在当时只能“摸着石头过河”。但是，国际工程市场有其成熟的客观发展规律和游戏规则体系，在这种条件下，再“摸着石头过河”，其实质则是无知者无畏。
如前所述，海外EPC项目具有明显的“高风险”特征，任何一个有经验的国际承包商都必须仔细地识别和评估项目风险，并考虑与“高风险”相匹配的“风险费”。当中国承包商与国际承包商的成本优势曰益缩小的前提下，中国承包商还会经常超低价格中标，这恰恰是许多中国承包商不注意识别和遵守国际EPC项目客观规律的体现。用“赌博”的方式和“碰运气”的心态开展充满“高风险”的EPC项目，其结局可想而知。
(三)片面依赖高成本、低效率、不成熟的“经验”
中国承包商在几十年“走出去”过程中形成的经验，往往是以高成本为代价的。而在风险更大、损失更大的国际EPC项目中，如果不能突破这种不断重蹈覆辙的“怪圈”，中国承包商付出的“学费”会更加惊人。
中国承包商用高成本换来的海外工程经验常常是低效率的。一方面，获得经验的往往是个人，而个人的经验很难转化为企业风险管理体系的一部分，常常出现“人走了，经验也被带走了”的怪现象。然后，企业又不得不重新开始“交学费”和积累教训，很少能够像大多数成熟的国际承包商那样，及时把经验和教训总结、固定下来，形成失败项目的案例库。另一方面，中国承包商之间很难建立有效的沟通交流机制，个别企业的经验教训很难成为整个行业的共同财富。有这样一个案例：某大型集团下属某工程局在中东某国与当地公司签订一份联营体协议，而该集团另一家公司正在当地与联营体成员进行诉讼，而前者对后者发生纠纷的细节却知之寥寥，也就无从谈起如何汲取前车之鉴。
中国承包商在实践中形成的国际项目管理经验往往是不成熟、不稳定的。一方面，国际工程市场发展很快，过去在传统的施工承包模式下可行的经验，在EPC总承包中可能根本不适用。另一方面，国际工程项目管理，特别是在合同及索赔管理方面，通常需要以扎实的英国普通法为基础，否则，很容易出现对关键问题理解不准确、不全面，“知其然不知其所以然”的思维定式错误。这种不能真正成为最佳实践的经验往往很难经得起实践的检验。这也是中国承包商在一些项目上的所谓“成功经验”，实际很难在其他项目上进行有效复制的根本原因。
此外，从中国现有的国际工程管理知识体系来看，主要是对传统的施工承包项目的经验和知识的总结。尽管已开始有一小部分处于国际工程管理实践前沿的学者撰写了若干有关EPC方面的优秀专著和文章，但总体来讲，中国有关国际EPC项目的实践经验总结和理论知识体系建设还很不成熟，不能有效指导中国承包商的海外EPC总承包管理实践。事实上，中国对外承包工程商会已经意识到这个问题，并成立专家组开始起草《国际工程总承包项目管理规范》。但这项工作能否实现预期目标，还需要经过实践的检验。
(四)小农经济式的“自力更生”
国际工程市场发展到今天，最显著的特征之一就是社会分工的细化。在国际工程市场中，活跃着一批在不同领域掌握专业知识和技能的“外脑”，它们为国际工程项目的融资机构、投资人、总承包商等提供专业的顾问服务。这些“外脑”包括法律顾问、税务顾问、保险顾问、成本和工期索赔顾问。以及在技术方面的专家等。这些“外脑”利用其掌握的最佳实践和专业资源，往往会给当事人带来可观的经济收益。
但是，大多数中国承包商不了解这种国际市场分工细化的客观规律，习惯于“自力更生”，不舍得或认为没必要在外部专业资源方面进行必要的投入(决策层甚至认为这是职能部门在推卸责任)，其结果常常是“省小钱、丢大钱”。我们把这种现象概括为“小农经济式”的自力更生，这显然不符合国际工程专业分工细化的本质特征和客观规律。
中国承包商自身存在的各种主观局限性使得中国承包商很难仅仅通过自我发展，在短时间内实现海外EPC项目管理能力的提升和风险管理体系的完善；即使最终有可能，所付出的代价也必将是超乎想象的。
三、建议
正如中国改革开发之初需要引进国际先进的管理和技术一样，面对具有“三高”特征的国际EPC项目，中国承包商必须借助“外脑”来实现自我突破，这是中国承包商在海外实现良性可持续发展的必由之路。
(一)“外脑”的优势
1．最佳实践和工作方法
国际一流的专业顾问机构或独立专家往往掌握着该领域的最佳实践。通过与这些“外脑”在具体事务上的交流与合作，可以帮助中国承包商以最短的时间、最低的实际成本、最佳的方式接触和了解在国际工程法律、合同、项目管理等领域的最佳实践，少走弯路，从而克服高成本、低效率、不成熟的传统经验积累方式的弊端。这种最佳实践的分享机制不仅给中国承包商在具体项目中带来可观的经济效益，更重要的是，还可以为中国承包商培养一批真
正熟悉国际工程最佳实践的精英人才。
2．丰富的知识储备和案例库
国际一流的专业顾问机构或专家往往拥有强大的数据库，其中包括丰富的案例资源。这对于不善于在企业层面进行经验教训总结和固化的中国承包商来说，尤其具有很高的参考价值。例如，中国某承包商拟开发中东某国电站EPC总承包市场，并拟与当地公司签订代理协议。某国际律师事务所受聘为其提供代理协议审查。该律师事务所利用其在该国曾成功处理的代理协议纠纷案为例(事先进行信息保密处理)，非常具有说服力地向这家中国承包商揭示了此类代理协议的法律风险，进而产生了非常好的经济效益。
3．高效的全球化专业网络资源
各种类型的国际专业顾问机构虽然专业领域不同，但是由于经常为同一当事人分别提供不同专业方向的支持并彼此配合，逐渐形成了全球化的专业网络资源。这样，通过其中一家专家顾问机构，就有可能掌握一个强大的全球化的专业网络资源，这对在这方面普遍存在“短板”的中国承包商而言，毫无疑问具有很高的商业价值。
4.帮助中国承包商提升国际商业地位，提高沟通能力
中国承包商在国际工程市场虽然获得了迅猛发展，在《工程新闻记录》杂志评选的国际最大的225加国际工程承包商排名中位次也不断攀升，但除一小部分企业具有一定国际知名度外，总体而言，国际市场对中国承包商还缺乏了解。这种缺乏了解会对双方的有效沟通形成阻碍，进而大幅增加了无形的交易成本，这也是让很多在技术、装备等方面具备强大实力的中国承包商在国际市场感到力不从心、举步维艰的根本原因之一。有鉴于此，通过聘请国际一流的“外脑”，不仅可以借以提升自身的国际商业地位(因为外方完全可能通过中方的顾问机构的国际地位来衡量中方的国际化程度和管理水平)，还可以通过这些“外脑”，更有效地传递中方的观点和主张，进而打破沟通方面的障碍。
(二)如何选择适合的“外脑”
一方面，中国承包商需要借助“外脑”提升自身的管理水平，另一方面，又不能盲目相信“外脑”，特别是在选聘时，一定要掌握科学适当的选聘标准。笔者在负责起草的《国际工程总承包项目管理规范》“争议解决”一章中。就如何选聘争议解决方面的外部专家总结了三个方面的标准，可以作为选聘“外脑”的参考标准：
1．在国际工程索赔和争议处理领域拥有突出业绩和美誉度，具有较强的国际影响力和资源整合力；
2．有为中国承包商提供国际工程咨询服务的良好业绩，在中国设有分支机构的优先；
3．熟悉并适应中国承包商的企业文化和经营管理特点，能够与中方进行有效沟通，能够用中文进行工作沟通的优先。
具有“三高”特征的海外EPC项目对成长中的中国承包商提出了更加严峻的挑战。为了实现中国“走出去”战略的可持续发展，中国承包商一方面必须正视、反思和克服自身的一系列局限性，另一方面，还必须通过借助优质的“外脑”资源，推动企业自身项目管理能力的提升，实现企业全面风险管理体系建设水平的提高。