对外承包企业的区域经营战略
区域经营是在国别经营发展到一定程度后，方能开展的经营战略，既要考虑企业业务发展情况，也要和外部环境挂钩，即开展区域经营需要适宜的内外部条件。区域经营战略的核心要义是区域内资源集中和调配。
当一个企业在国别经营达到一定阶段之后，如：已在东道国注册了有限公司（独资或合资）；已在东道国拥有了产权属于自己的办公和生产基地等经营场所；已在东道国拥有大量的机械设备和周转材料；已在东道国拥有持续稳定的现金流，可确保持续的经营和生产；已在东道国拥有稳定的员工队伍；等等。其后，为了更好地扩大业务，可以在该国深度经营，进入属地化经营阶段，也可以向周边国家拓展，进入区域经营阶段，以更大幅度地利用和发挥在国别经营期间积累的资源，尤其是优秀的国际工程市场经营开发人员的作用。
何为区域经营？区域经营就是以一国为中心，向周边国家拓展业务，借助的是区域内资源就近调配的优势，尤其是充分发挥优秀外经商务人才的优势，也借助区域内的政策优势，在一些区域性组织内，人员往来无需签证、货物进出无需关税等。开展区域经营还能有效地防范风险。
区域经营有以下发展途径：以成熟市场为中心，开发周边市场，组成区域市场；几个临近的国家都有业务，为了更好的开发市场及更有效率地利用资源，以其中一个业务发展最好的市场为中心，将周边市场划归中心市场管辖 ， 统 筹 调 配 市 场 资源，开展区域经营；根据企业发展战略需要，针对某一或某几个区域，设立机构，配置人员，开展区域经营。
开展区域经营的内部条件
区域经营是在国别经营发展到一定程度后，方能开展的经营战略，没有成熟的国别经营，不可能开展区域经营。而开展区域经营又是开展全球经营的基础，全球经营是众多区域经营的叠加。
开展国别经营，有以下三种做法。开展区域经营的最佳做法是，企业已在一个国别市场基本实现了国别经营的态势，在该国别市场继续经营的同时关注周边市场的项目机会，这样比国内总部派员开展经营会更有针对性，也更有效率。笔者在坦桑尼亚工作期间（1996-1999），在积极开展坦桑尼亚经营的同时，跟踪周边肯尼亚、乌干达、赞比亚市场的机会，终于在1999年中标乌干达坎帕拉排水渠修复项目（世行），成功进入乌干达市场。后来公司以坦桑尼亚为中心成立东非公司，将肯尼亚、乌干达、卢旺达、布隆迪划归东非公司管辖，实现了区域经营良好发展。在亚吉铁路项目实施期间，公司以埃塞为中心，将周边吉布提、索马里、南苏丹和厄立特里亚市场经营开发和管理划归埃塞公司管理，借助并充分发挥埃塞公司在亚吉铁路实施期间聚集的经营力量以及埃塞航空公司飞往周边国家航班便利的条件，成功地在埃塞、吉布提、索马里和厄立特里亚承揽了数个项目。以索马里的项目为例，如果不是从埃塞派员及调配设备材料过去，很难想象能顺利拿下项目并很快组织实施。以上是以一个成熟市场为中心，开发周边市场，形成区域市场，开展区域经营的成功案例。
在另一些情况下，企业已经前后在几个国别市场开展业务，由于市场情况一般，在一国市场的承揽的项目不能做到一个接一个的可持续发展需要，迫使我们在区域内几个国家同时开展经营，从而能够实现区域内业务连续开展。在南太平洋地区，笔者所在公司先期进入库克、汤加开展业务，后来业务延伸到所罗门、瓦努阿图、斐济、图瓦卢、巴布亚新几内亚等国，公司适时在瓦努阿图设立南太平洋公司，统筹管理该地区的业务，取得良好效果。这就是当企业已经在几个临近的国家都有业务，为了更好的发展及更有效率地利用资源，以其中一个市场为中心，整合周边市场资源，开展区域经营。在具体操作上，有时可以合并几个市场组成区域市场，有时也可以将一个区域市场拆分成两个新的区域市场，总之，视具体情况，从有利于经营出发。
第三种情况是，企业有明确的区域经营战略意图，并按照企业的整体布局设立区域经营部门，统辖区域内既有市场，开发区域内新市场。区域市场管理部门可以设在总部，也可以设在境外某一国别市场。和前两种顺其自然设立区域市场不同，第三种情 况属于落实企业发展战略的主动行为。
开展区域经营的外部条件
区域经营战略既要考虑企业业务发展情况，也要和外部环境挂钩，即开展区域经营需要适宜的外部条件。现存的区域组织，如海湾合作委员会、东盟等是设立区域经营天然的场所。
海合会 。海湾阿拉伯国家合作委员会（Gulf Cooperation Council）成立于1981年5月25日，成员国包括阿联酋、阿曼、巴林、卡塔尔、科威特和沙特等6国，覆盖人口5600万（2019）。海合会成立的目的是加强成员国之间在一切领域内的协调、合作和一体化，以实现他们的统一；加强和密切成员国人民间的联系、交往与合作；推动六国发展工业、农业、科学技术、建立科学研究中心、兴建联合项目，鼓励私营企业间的经贸合作。海合会主要商讨六国和海湾、中东地区面临的政治、经济、外交、安全、军事等重大问题，互通情况，协调立场，共商对策，联合行动。1983年海合会发起了自由贸易协定，减少成员国之间的贸易限制，便利贸易流动。1999年海合会批准统一关税协议达成共识，决定于2005年3月1日开始实行统一税制。2001年海合会签署了新的经济协定，决定将原定于2005年建立关税联盟的时间提前到2003年，自2003年1月1日起，成员国实行5%的统一关税，决定于2010年实行单一货币。
海湾地区丰富的石油资源支撑着地区经济高速发展，包括建筑业。中国对外承包工程企业1979年进入海湾地区开展业务，根据ENR Top250国际承包商的数据，2019年入榜的74家中国公司在中东地区完成营业额175.7亿美元，拥有24.7%市场份额。2019年中国公司在沙特完成营业额62.1亿美元，阿联酋完成51.2亿美元，科威特完成25.4亿美元，三国合计完成营业额138.7亿美元。沙特、阿联酋多次进入中国公司新签和完成10大国别市场之列。近年中东地区尤其阿联酋在可再生能源领域如光伏、光热发电领域发展迅速，是继石油之后新的市场机会。中东市场尤其是海湾国家市场吸引不少公司包括中国公司在迪拜成立了中东区域总部，统一管理在中东或海湾国家的业务。
东盟。东南亚国家联盟（Association of Southeast Asian Nations－ASEAN）成立于1967年8月8日，现有10个成员国：印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、泰国、新加坡、文莱、柬埔寨、老挝、缅甸、越南。总面积约449万平方公里，覆盖人口6.54亿（2018）。东盟共同体由三部分构成，即安全共同体、经济共同体和社会文化共同体。鉴于内部发展不平衡，东盟本着先易后难的原则，定于2015年率先实现经济共同体的目标。为了早日实现东盟内部的经济一体化，东盟自由贸易区于2002年1月1日正式启动。自由贸易区的目标是实现区域内贸易的零关税。文莱、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、新加坡和泰国六国已于2002年将绝大多数产品的关税降至0-5%。越南、老挝、缅甸和柬埔寨四国于2015年实现这一目标。
中国对外承包工程企业在东盟国家的业务近年来快速发展，2019年中国公司在印尼完成营业额87.1亿美元，在马来西亚完成73.0亿美元，在老挝完成52.1亿美元，在越南完成39.4亿美元，在新加坡完成35.5亿美元，在泰国完成28.7亿美元，在柬埔寨27.8亿美元，在菲律宾完成27.6亿美元，在缅甸完成18.6亿美元，九国合计完成营业额389.8亿美元。除了越南和文莱，东盟10国的其余8国多次进入中国公司新签和完成10大国别市场之列。东盟市场，按地理位置和发达程度可以分为两组，新加坡、马来西亚、印尼、菲律宾和文莱等五国一组。周边还有巴布亚新几内亚、东帝汶等，越南、柬埔寨、老挝、缅甸和泰国等五国一组，由于东盟地区政治稳定，经济高速发展，尤其是城市化的发展，带动住房和基础设施的需求旺盛，成为国际承包工程市场增长最强劲的区域，为中国对外承包工程企业提供良好发展机遇。
RCEP。区域全面经济伙伴关系协定（Regional Comprehensive Economic Partnership，RCEP）于2020年11月15日签署，2022年1月1日生效。
2011年11月，东盟提出“区域全面经济伙伴关系（RCEP）”倡议，旨在构建以东盟为核心的地区自贸安排。2012年11月，在第七届东亚峰会上，东盟国家与中、日、韩、印、澳、新6国领导人同意启动RCEP谈判。2017年11月，首次RCEP领导人会议在菲律宾马尼拉召开。2018年11月，第二次RCEP领导人会议在新加坡召开，各国领导人肯定当年RCEP谈判取得的实质进展，就争取于2019年结束谈判达成一致。2019年11月，第三次RCEP领导人会议在泰国曼谷举行，与会领导人在会后发表联合声明，宣布RCEP15个成员国结束全部20个章节的文本谈判及实质上所有市场准入问题的谈判，并致力于2020年签署协定。2020年11月15日，第四次区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）领导人会议以视频方式举行，会后东盟10国和中国、日本、韩国、澳大利亚、新西兰共15个亚太国家正式签署了《区域全面经济伙伴关系协定》（Regional Comprehensive Economic Partnership，RCEP）。
根据2018年数据，RCEP15个成员国人口达到了22亿，GDP达到29万亿美元，出口额达到5.6万亿美元，吸引的外商投资流量3700亿美元，基本都占全球总量的30%左右。因此RCEP自贸区地建成意味着全球约三分之一的经济体量将形成一个一体化大市场，将会是世界上最大的自由贸易区，将为区域和全球经济增长注入强劲动力。RCEP生效后，也将为中国对外承包工程企业提供良好的发展机遇。
根据ENR Top250国际承包商的数据，2015至2019年亚洲及澳洲地区营业额由1208.4亿美元增加到1252.2亿美元，增长3.6%，占全球市场份额由24.1%增加到26.5%，是全球最大的国际工程承包市场。2015至2019年入榜的中国公司在亚洲及澳洲地区完成营业额302.1亿美元增加到542.8亿美元，增加240.7亿美元（79.7%），拥有市场份额由25.0%增加到43.3%。2015至2019年入榜的中国公司营业额由936.7增加到1200.1，增加263.4亿美元，在亚洲及澳洲地区的营业额的增加占增加部分的91.4%。中国对外承包工程公司要抓住RCEP的机遇，按区域经营战略谋划好在该地区的经营，借助RCEP的大势，进一步扩大业务规模。
开展区域经营战略需要考虑的几个问题
开展国际工程业务企业的机构设置有两种情况，一种是按区域设置管理部门，如非洲事业部、中东事业部、亚洲事业部等，另一种是按业务流程设立部门，如市场开发部、投标报价部、工程管理部等。按照区域设立区域事业部统筹区域内各国别市场的经营生产管理工作，是不少业务发展到一定规模的对外承包工程企业的做法，而当在企业海外业务初创时期，按业务流程设置管理部门是一个好办法。
在前述，我们主要讨论了实施区域经营战略的三种做法：（1）以成熟市场为中心组成区域市场；（2）以一个业务发展最好的市场为中心管理周边市场。以上两种是顺势自然发展的做法，需要一定的时间、资源的积累，因而并不能满足企业快速高质量发展的要求。（3）在很多规模企业，区域经营是企业整体战略的需要，并按照区域设立区域事业部开展业务，这是强势主动发展的做法。
根据笔者的经验，有以下几个问题需要考虑。
区域事业部的设置要考虑区域内资源流动的便利。一般情况下，区域经营战略下的区域的划分首先考虑地理位置，按相近相邻、以及交通的便利原则，一些航空枢纽城市是天然的区域经营中心，如迪拜、伊斯坦布尔、亚的斯亚贝巴、内罗毕、约翰内斯堡、新加坡、圣保罗等等。但仅考虑地理位置和交通便利是不够的，也要考虑历史、民族、语言、文化、法律相同（近）的因素，这样才便于外部、内部资源的重复使用，提高经营效率。譬如，南亚四国印度、巴基斯坦、斯里兰卡和孟加拉，由于印度和巴基斯坦的关系，这两国放在一个区域是不合适的。
区域事业部设在总部还是设在前方。据了解，很多企业将区域事业部设在总部，在每一个事业部聚集一帮精兵强将为区域内所有市场服务。设在总部的好处是能随时听从总部的指示，贯彻总部的意图，需要上前方时，交通工具也方便。这种做法也有弊端，即有决策权的人不在现场，在现场的人无决策权，项目中标后实施的人和承揽项目时的人不是一拨人，或会影响到客户的满意度。也有一些单位将区域事业部前移到境外，赋予前方相应的决策权限，成为独立经营单位，并在国内设立支持部门，隶属前方管辖。这样做更贴近市场、贴近客户，提高决策的准确度、提高工作效率角度，“让听见炮声的人指挥战斗”。区域事业部前移到境外是区域经营未来发展方向。
区域事业部和专业部门的关系。一些企业除了区域事业部以外，还有设计、工程、运营、投资等专业部门，如何处理好区域事业部（市场部门）和专业部门的关系？从而发挥好各自的积极性，共同努力把市场开发搞好，把项目实施好是企业应该认真考虑的问题。一定要按照各自的优势做好任务的分工和责任的切割，并及时协调出现的问题。