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国际工程人才供应链建设的思考和实践
2023-03-08 来源：国工百家讲堂
国际工程承包行业的人才培养有着自身行业决定的特殊规律，而中国国际工程承包行业经过逾40年的发展历程，走到今天又面临着大变局的时代，行业特殊矛盾和新时代新变局交织在一起。可以说国际工程承包行业的人才队伍建设工作和这个行业一样，也面临着前所未有的多重复杂的挑战。
第一部分
走出去的企业每年都在增长，导致人才需求量猛增，人才供不应求，企业间人才争夺日趋激烈。另一方面人才供给端却出现了问题，有的高校停办国际工程专业或者土木工程国际班，甚至出现名校的土木工程本科专业招不满，建筑学专业硕士要降分录取的局面。国际工程业态，从最初的对外经营、设计与咨询、施工三类公司三足鼎立，到后来的EPC总承包，后来的再到EPC+F，现在大家又或主动或被迫向投建营方向进化。每次业务转型都会带来国际工程企业人才结构的变化和能力结构的更新。产业结构的变化导致国际工程行业的职业发展和薪酬水平吸引力下降，不仅使得人才流入减少，而且使得人才流出加剧。目前国际工程业务仍以国有企业为主力军，行业缺乏成熟的职业经营管理者市场，优秀的中高层人员流动性不高；机制不够灵活，激励保有优秀人才的措施机制乏力；制度、文化包容性有待提高，在价值观是多元的数字化时代，这一点直接影响了组织的活力。以上4个因素对于国际工程企业人才引进工作产生了很大影响。在新变局下，国际工程人才培养工作同样也面临着巨大挑战。互联网技术发展到今天，已经远远超出技术的范畴，成为一种思维方式和工作方式。学习的在线化、去中心化、社群运营、碎片化、跨界组织、数据接管、数字孪生、消费者（受训者）反向定价……这些数字化时代的变化对学习途径、学习的组织和管理方式都产生了巨大的影响。数字化时代还使得所有个体和组织都处在无限连接和被连接中，国际工程行业一定会像其它行业一样，迎来靠连接跨界的“野蛮者”踹门，届时必将对我们的人才结构和组织能力结构提出新的挑战？企业的人才培养不同于学校，成年人的学习也不同于在校学生，有着自身鲜明的特点。
对于成年人学习的特点，学习理论中的“七二一法则”描述得非常形象。
以前学习方式途径非常有限，压制了“七二一法则”的显现，而现在数字化技术和“七二一法则”互相放大，这些挑战使得传统培训学习的方式和效能越来越难以满足企业的需求。企业的常规课堂培训常常陷于“听听也感动，想想也激动，课后没行动”的尴尬境地。
第二部分
面对人才引进和人才培养的诸多挑战，作者在过去几年带领团队围绕行业特点、结合现代人力资源管理手段，积极探索，以打造具有生态性的“人才供应链”为目标，做了一些有益的尝试并沉淀了一些经验。
人才成长是有一般规律的，鼓励年轻人快速成长的同时也要避免拔苗助长。尤其对于显露出来的年轻干部，要有针对性地进行预防和辅导帮助，以促其更好更快地成长。
人才争夺的激烈和人才的特殊流动性，决定了国际工程社会招聘不能走寻常路。我们在长期实践中摸索出一条持续跟踪、长期积累、动态管理，并逐步实现信息化、圈子化的人才招募之路。持续跟踪，指的是对暂时不能达成录用，但有价值、有潜质的人员和简历进行持续跟踪。在国际工程行业的招聘工作中，我们经常遇到素质不错但是因为考证、婚姻、子女、购房、语言、岗位、薪酬等各种原因不能达成录用的情况。对这些人员和简历不能轻易放弃，而是应该持续跟踪，因为影响达成录用的各种因素都是在变化之中的。长期积累，指的是在持续跟踪中，通过坚持不懈的长期积累，形成了一定规模的覆盖各专业类别的外部人才库。动态管理，指的是对外部人才库中的简历和人选定期保持联系、更新信息，并根据人员的最新情况将当事人的简历重新归类，对影响录用的重要信息做好相关“批注”。经过不断地摸索，公司外部人才库规模逐年上升，外部人才库的管理还逐步实现了“信息化”、“圈子化”。信息化，是指将外部人才数据库，导入专门的信息平台进行管理，不仅能更高效地连接行业人才，还实现了跨部门甚至跨区域的招聘工作内部协同，为用人部门提前、有序地介入到招聘管理工作流程中提供了条件。圈子化，是指充分利用互联网技术和社群运营的方式，打造并发挥私域流量的作用，将高价值简历和活跃程度高的简历纳入社交圈，通过社群的运营维系高价值简历和干系人群。每产生新的岗位，首先在不同的“圈内人群”中发布。
4）高价值人才、稀缺人才以及干系人要及时圈子化。
首先是要立足当前，重点培养核心人才队伍。例如对外工程承包企业都需要的三支队伍：国别一把手、项目经理、国际化复合型人才。有条件的企业每年都应当结合人才盘点、干部测评以及个体培训需求的调研，对这三支队伍进行有针对性的轮训。
其次要面向未来，支撑长期战略。公司十三五期间推出了三项人才培养计划，即：
1）“鲲鹏”计划——青年领军人才培养计划；
2）“枭龙”计划——业务精英培养计划；
最后，也是最重要的，人才培养要突破传统培训工作的弊端。传统培训方式的痛点是“听听也感动，想想也激动，实践没行动”。企业的培训学习要在“学通、弄懂、做实”上下功夫。“学通”是知其然，“弄懂”是知其然所以然，“做实”是知行合一。借鉴互联网思维，根据成年人学习的“七二一法则”，我们将现代测评工具和多种学习工具有机组合融入人才培养项目，力求将“反应式学习”升级为“生成式学习”，推动传统培训项目向能力提升计划转型，并在这个过程中逐渐形成了八个常用工作方法。所有培训班学员人人背负实践课题，课题立项、研讨、复盘、验收、评比由人力资源部门全程管理组织。每年评出年度最佳实践，与公司年度优秀员工一起授奖。培养人才的同时，打造组织行动文化。实行导师和学员双重管理。除了精心给学员安排导师，规定学习指导内容外，还专门针对导师成立“师董会”，定期组织对导师进行辅导，交流分享学员情况，帮助导师解决与学员之间的问题。学员提高业务能力，导师提高领带能力，实现导师和学员的双重收益。安排董事长、总经理与学员座谈，讲经历、聊人生，在潜移默化中输出价值观。组织学员参观同行优秀企业，请同行业的优秀管理者出席学员的学习沙龙，沟通交流、分享经验。建立学习社群，打破时空限制。学员的个人能力提升计划进程，学习积分排名、问题研讨等日常管理工作均在学习社群中进行。同时将董事长、总经理邀请入群，给学员压力的同时，提升社群的活跃度，强化学习场。定期组织线上打卡，指导学员将课程作业、行动学习实践课题、读书体会转化成线上微课，既提升学员综合能力，又对知识进行了内部分享并逐步形成内部知识资产。根据学员岗位和测评情况的不同，给学员制定相应的“必读书目”，定期举办读书分享会，督促学员自主学习的同时也使学员之间实现知识共享。将学员纳入跨部门专题小组，研究解决公司经营中的复杂问题，在这个过程中给学员传习工作方法，使学员拓展工作视野。干部的选用，平时的基础工作要做扎实，不能急抓现找。公司以绩效考核、民主评议、关键事件、廉政档案为基础信息，形成干部考评档案信息库，每名干部都有单独的信息台账，随时可以检索调阅。这里需要指出的是，民主评议的模型设计也要遵循“要什么就考什么”原则，根据企业不同阶段强调的干部素质进行调整。数据统计要采用正态分布的方法，以尽可能消除偶然因素导致的偏差。上级领导、清正廉洁两个维度，以及重点人员和业务单元要做单独统计分析。
不同岗位的干部强调的素质和不能容忍的短板不尽相同，不同国别情况也需要不同特点的干部。好的项目经理也未必是合适的国别经理。因此每年的人才盘点不仅要盘点干部，还要盘点专业人才队伍。经过多年实践，公司逐步摸索出了“三维、五类、百人、九宫”的人才盘点“套路”。
人才成长是有一般规律的，鼓励年轻人快速成长的同时也要避免拔苗助长。尤其对于显露出来的年轻干部，要有针对性地进行预防和辅导帮助，以促其更好更快地成长。根据每年的干部测评和干部盘点结果，人力资源部会为每名中层干部制作年度沟通表，组织董事长、总经理对所有中层正职干部，主管领导对分管中层干部进行年度沟通，并统一回收沟通表。年度沟通一方面是提供机会让高管提点当事人，另一方面是在沟通过程中观察当事人，同时使得公司高管得以通过标准的工作方法助力公司的人才队伍建设。对于人才的保留，主要从薪酬、文化和领导力三个维度着力。薪酬激励方面，我们近几年分别借鉴和运用超额利润分享、模拟股份制、资产经营责任制、职业经理人制度、项目经理责任制等方法，陆续修订、制订完善了海外薪酬管理办法、地区公司总经理考核激励办法、市场开发考核奖励办法、事业部考核奖励办法、项目经理责任制实施指导意见，逐步形成了动力机制全覆盖的薪酬激励体系。尝试多元的人才选用文化。比如缩短毕业生助理期，将助理期由一年缩短为半年，配合导师制等工具加强对毕业生的引导，加速优秀毕业生的个人成长和收入增长；再比如试点见习制。优秀员工可随时申请高一级岗位的见习机会。见习期后组织考评组进行考评，考评成绩作为下一步提拔任用时的参考依据。避开政策限制灵活使用人才。对于个别市场稀缺、公司缺乏，受体制限制又无法进入正式干部序列的人才，公司采用顾问的方式予以任用。不求为我所有，但求为我所用。有数据统计70%的人才流失和员工的直接上司有关。数字化时代价值观多元化，同时伴随着员工个体价值崛起，激发个性迥异的员工持续创造价值已成为组织的重要软实力。为此我们在干部评议和人才盘点中应该加大或保证领导力方面的权重，帮助核心骨干认清领导力方面的差距。同时在中层干部中大力推广教练式领导力和团队学习等工作方法，着力重塑中层干部的领导力，帮助他们提升激发个体促动团队的意识和能力。
退出机制在人才队伍建设中经常容易被忽略，但却是非常重要的环节。因为很多优秀人才的流失都是因为个人发展空间受限。人才的个人发展最终都会迎来“天花板”，在国企内部，这个天花板来的会更快一些，其中一个重要原因就是国企的退出机制长期乏力。为了建设退出机制，我们系统设计、分步实施，先后在薪酬管理办法、绩效管理办法，岗位管理办法中加入链接退出的杠杆。在这个基础上推出内退管理办法，由此形成了具有一定生态性的退出通路，从而为优秀的年轻员工争取了更多的发展空间。
以上是作者近几年人才队伍建设的思考和实践。人才培养和人才队伍建设是永恒的管理话题，人力资源工作者不能满足现状，要持之以恒，不断把握新变局，开启新视角，着力打造“找得到、育得快、用得对、留得住、退得出”的人才供应生态链，只有这样，才能为企业持续创造人力资本新红利。
