国际人才队伍建设机制探索

目前，我国对外承包工程企业人才培养和储备的速度普遍远低于国际业务规模的增长速度，复合型人才的匮乏较大地制约了企业国际业务发展。如何加速培养一批国际化、复合型人才，成为亟待解决的问题。经过10多年的探索、实践和创新，中国葛洲坝集团国际工程有限公司（以下简称“国际公司 ”）根据自身发展实际，构建了一套覆盖国际人才引进、培养、使用各个环节的完备工作体系，打造了一支优秀的国际化人才队伍，为公司实现国际业务跨越式发展提供了有力支撑。

本文结合国际公司人才培养的成功经验，分析国际人才队伍建设需要提升哪些核心能力，并提出提升建议，以期为同业提供借鉴。

建立多层次多渠道的人才引进体系

对外承包工程行业国际人才队伍引进从维度上可分为高端人才（行业领军人才）、成熟人才（业务骨干）、后备人才（大学生等年轻储备力量）3个梯队。在人才引进时，公司总部及海外机构紧密配合、共同努力，国内人才资源和海外属地化建设双管齐下。

一、聚焦优质高校引进优秀大学毕业生

公司总部牵头建立高校毕业生招聘体系，坚持“精准施策，久久为功”的校园招聘理念，与985、211、双一流大学保持长期就业合作，通过校园大使宣传、多媒体宣传、校友间积极影响等多种方式提升公司在校园中的影响力，同时总部统一策划校园招聘工作，标准化笔面试流程，吸引更多的优秀毕业生加盟，从源头上确保新员工高素质基础。

二、积极引进高端人才和成熟人才

公司总部一是侧重研究人才引进方向性问题，出台人才引进重要政策，激励员工推荐成熟人才，例如重奖设立“伯乐奖”等。二是搭建平台，广泛建立外部合作渠道，并建立招聘服务商的考核淘汰补充机制，引导其主动参与竞争，有效提高招聘服务质量和人才引进质量。三是设计严格的人才招聘考评体系，正式面试由公司主要领导、业务分管领导、用人单位负责人、人力资源部负责人、外语评委共同开展，通过后方能提请审批录用。高级管理人员和高端业务人才还须通过公司董事长面试。有效的引才激励政策和严谨的人才考核体系，实现了公司高端和成熟人才引进的可持续性。

三、强化外籍中高级管理人员聘用

公司积极践行国际化、本土化经营战略，总部根据所在国市场布局定位，整体规划海外机构人员中外方员工比例，并将属地高端人才引进纳入海外机构责任书，重点引进外籍商务、技术、财税、法律和市场营销等中高端管理人才。在实际工作中采用 “硬指标，强考核 ”的方式，明确规定未完成海外中高级管理人员招聘计划的按每人次扣考核分数，完成情况较好的予以专项奖励，督促引导海外机构充分利用所在国渠道优势，构建外籍管理人才高端平台，推进管理人员国际化和劳务使用属地化，为实现国别深耕和滚动发展打下坚实基础。

构建可持续的人才培养系统

一、系统谋划，做好国际业务人才培养顶层设计

公司总部建立常态化的人才盘点和评估工作，聚焦国际核心岗位队伍人才培养，推进实施涵盖项目经理、商务经理、项目管理、市场开发、EPC设计管理、财税管理、投融资管理等7大业务领域的“千人计划”，以集中训练一大批懂经营、会管理、综合素质过硬、国际化程度高的复合型高级人才为目标，多维度遴选有意愿且有潜质的国际业务骨干，采用“7+3+2”模式，英语进修、专业课学习、海外项目实践多维度开展人才培养，同时配套专业考核、论文答辩等考核手段，将经培养并考核合格人员纳入集团国际人才库，为集团国际业务发展奠定坚实的人才基础。

二、统筹推进，构筑国际业务人才培养实践基地

建立公司总部与海外机构员工轮岗交流机制，所有员工必须到海外工作锻炼，积累海外实践经验。每年轮岗比例不低于员工人数的10%，保证公司所有员工都能到海外接受历练。拟定轮岗交流方案时，特别注重将员工的专业特长和发展潜力与交流岗位匹配度相结合，如技术管理岗和商务管理岗交流、翻译岗和市场开发岗交流、项目监管岗和项目现场管理岗交流。

开展中国能建和葛洲坝集团成员企业到葛洲坝国际公司本部部门挂职锻炼工作。根据国际业务战略规划，以海外国别机构、重大项目为依托，推出“1+2+3+N”“深耕国别共建”“市场与在建交流实训”等市场开发和人才培养模式，通过配备业务导师，协同开展工作，通过业务实操，快速为成员企业培养国际业务人才提供系统性的海外实战基地。

建立培用结合的人才发展机制

一、构建系统化的人才培训体系

根据不同层级、不同岗位员工的知识结构和能力提升需求，分别制定培训计划，全面建立总部统筹培训、单位内训和个人自学的3级培训模式，系统构建了针对不同管理层级、员工群体和业务岗位的“模块化”培训体系。

二、探索职业化的岗位任职体系

公司围绕打造国别经理、海外分支机构负责人和项目经理3支队伍，创新推出“300人才工程”，按照“宽进严出、以用为本”的原则，由主要领导主持制定培训方案、设置学习大纲、考核体系和答辩阅卷，设立外语水平测试、理论考试、专业论文、结业答辩、培训学习总结等多维度考核手段，配套取证奖励兑现及3年资格复审等机制，推行职业模块化建设，探索“培训取证、持证上岗”的岗位职业化人才培养使用新机制。

三、建立梯队式年轻人才培养体系

公司充分利用内外部两个平台资源，双管齐下，强力助推梯队式年轻人才培养。一是全面推行应届毕业生“双导师制”，为每位新入职毕业生指定两名导师进行传、帮、带，固定3年培养期，由人力资源部牵头对培养情况进行严格考核。二是围绕商务管理骨干培养，建立了国际公司总经济师和部门总经济师为导师，优秀年轻商务人才为培养对象的专业序列培养体系，通过与高校合作建立硕士生联合培养工作站，成立博士后工作站，搭建高端人才培养和科研创新平台，进一步扩大国际化产学融合。三是有计划地选派优秀员工到国家部委、行业商会和国家驻外使领馆挂职锻炼。

完善人才激励机制

一、大力实施能上能下的用人机制

公司构建了部门、业务组和岗位3级职责体系，定期组织岗位胜任力考核，对人岗匹配合理性、工作作风和工作效率进行全方位检查，树立海外经历优先的选人用人导向，在员工晋升与干部考察时对海外工作年限有专门规定。用好海外优秀年轻干部人才库资源，建立海外年轻干部预备队和战略预备队，有计划安排到海外不同股比、不同合同模式、不同商务环境的海外项目挂职历练。同时，对不能满足企业发展要求、不能胜任岗位职责和不作为的干部，及时进行诫勉谈话和职务调整，直至降级使用。

二、建立高绩效导向

公司实行全员绩效管理，在责任制绩效中突出发展质量导向，加大对利润率指标的考核力度；突出向海外和一线倾斜导向，实现海外收入较国内的倍数关系，引导员工向海外岗位、业务岗位的流动热情；突出贡献价值导向，拉大高绩效员工与普通员工的考核差距，积极支持能干事、肯干事的单位和员工，构建员工与公司荣辱与共、健康和谐的绩效文化。同时，还通过外部咨询机构和行业交流等渠道开展外部调研，适时优化薪酬体系，增强薪酬体系的外部竞争力和内部导向性。