国际工程项目总承包商的挣值管理
挣值管理作为项目管理的一种工具和技术越来越多地应用在高端国际工程项目中。挣值概念以及建立在挣值分析基础上的挣值管理对我们来说已经不再陌生。挣值管理，不仅适用于单个项目的绩效度量和预测，而且也便于管理由挣值管理项目构成的项目群或项目组合。
建筑行业中的项目与工厂生产及机电类EPC工程项目相比，更加动态、多变，项目涉及的分包商多、项目执行中的变量多，不易适时监测度量，挣值管理中涉及到的三个基本参数中的分包商的实际成本也不好掌握，因而，总包商较少使用挣值管理。本文通过案例分析，指出当前工程管理实践中已或多或少地使用了挣值管理（EVM，Earned Value Management）的现象；描述了施工单位在国际工程项目管理中挣值管理的典型使用情况。最后，从国际工程项目的总包商角度探讨挣值管理的应用。
“挣值”一词来源于英文Earned Value，意为挣得的价值、或赢得值，是指用计划值衡量的已完成工作的价值。类似于我们在人民公社年代生产队的社员们挣工分的概念，但挣值管理技术的精髓正好是用于避免“出工不出力”的弊端，它发轫于美国的“科学管理”之父泰勒实行的对车间工人完成计划产值的情况进行的定额考核。
挣值管理技术本质非常简单，对我们来说也许并不陌生。但是，美国国防、军事领域、其它政府部门基于对承接政府订单的承包商进行有效管理的需要，经过近五十年的实际运用和不断研究，不仅证明了挣值管理技术是项目管理中最有效的绩效度量和反馈工具，而且已经发展成为美国国家标准（1998年7月，挣值管理技术正式成为美国国家标准协会/电子工业协会的标准-ANSI/EIA-748-1998），同时作为一门科学学科正在向民用私营领域进行推广。
先通过一个简单的生活事例来说明挣值管理的概念。
例1.家庭本月开销预算1000元，实际支出800元。但我们无法通过这两个数据来判断本月是节支还是超支，因为实际支出的800元是否买回来了计划价值为800元的物品不得而知。如果买回来的东西用计划价值衡量只值700元，那么，实际支出的800元没有做到物有所值；要完成计划价值的1000元采购任务，不仅另外需要至少花费300元，而且还需要另花时间进行计划价值为300元的采购活动。所以，在该例中，不仅超支100元，而且进度落后，以计划价值来衡量，落后300元。
这里的700元就是挣值。挣值管理的核心，通俗的表达就是：是否做到了“一分钱、一分货”。就是支出一分钱，买回计划价值的一分货。对于工程项目来讲，就是一份投入，完成一份工作、挣得该工程量对应的计划产值。当承包商按照进度计划完成工程量清单中的某一计量节点包含的清单项目后，即可申报当期已完工产值。在使用挣值管理的实际工程项目实践中，这就是在该计量节点上承包商的挣值，是进度付款中的基础产值。
挣值管理技术能及时、准确的反馈项目的真实情况，使项目团队能始终瞄准预定目标，根据实时和真实的反馈数据对项目团队的努力进行及时修正，从而达到对项目进行高效、精细的管理。
利用“挣值”管理技术能够起到早期预警的作用。大量经验数据和科研结论显示：在工程量完成了全部预期工程量的15%～20%以后所做出的预测结果相当准确和稳定；
挣值管理技术可应用于任何行业任何项目上，可帮助企业更好的管理全球范围内的所有项目、项目群和项目组合。挣值在项目群和项目组合管理中起着关键的作用，因为每个项目都是和自己的“标准体温”进行比较，每个项目的成本和进度状况如何，从该项目挣值管理的三条S形曲线上一目了然，可以随时预警，使企业高层能够一针见血地看到问题所在，一目了然地识别出哪个项目的状况异常、超出预设的阈值，需要进行重点关注，或者及时进行取舍，将有限的资源在各个项目之间进行统筹分配。
从例1中，我们已经知道，在进行成本控制时，需要进行实际投资效能和计划投资效能的比较。
一季度末某项目的财务部汇报：计划到一季度末累计完成工作量的预算为3.00百万美元，实际累计支出2.90百万美元。工程部汇报：截止到今年一季度末计划累计完成产值10%，实际累计完成产值9.6%。
如果分别从财务和工程计划这两个部门来孤立地进行察看，可能得出的结论是：预算有节余，节支10万美元；实际进度与进度计划相比稍有落后（0.4%）；总体状况令人满意。
实际上，在此前还没有挣值概念的传统的项目管理中，也会进行如下实际值与计划值、投入与产出之间的关系分析：
1）计算实际完成的计划产值
每百万美元的计划投入预计带来的产值为：10% / 3.00 = 3.33%，实际取得的产值为9.60%，对应于计划值为：9.60% / 3.33% = 2088（百万美元）。
结论：实际完成9.6%的产值，价值为计划投入的288万美元，而实际投入为290万美元，本期超支290 – 288 = 2万美元；进度落后，实际产值落后于计划产值300 – 288 = 12万美元。
2）计算投入-产出比
如果完成了本季度的财务计划和产值计划，那么，100%地按照进度和预算完成了该期任务。
而在该例中，投入290万美元，产出的只是计划中的288万美元的产值，二者之比为：产出 / 投入 = 288 / 290 = 99.31%，未达到计划的100%的投入-产出比。
3）预测
如果按照相同的状况继续执行该项目，为完成本季度计划，尚需完成300 – 288 = 12万美元的产值，按本季度历史数据得到的投入-产出比进行线性计算，还需投入：12 / 99.31% = 12.08万美元，还会进一步超支0.08万美元；从工期上讲，3个月实际完成产值288万美元，那么要进一步完成12.08万美元的产值，还需投入 3 x 12.08 / 288 = 0.126 个月时间。
挣值Earned Value (EV) 的定义为：挣值（EV）是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示[1]（翻译：已完成的合同工程量清单项的预算值，或产值计划中实际完成的产值）。
1）计算EV和相关的偏差
在对一个项目进行挣值分析时，用三条S形曲线进行挣值分析的图形表达，一目了然。如下图[1]所示的项目现状为：
截止“时间”轴上的该“数据日期”节点，累计实际成本AC大于累计挣值EV，目前项目预算超支，超支额为成本偏差CV = EV – AC；同时，挣值EV小于PV，目前项目实际进度落后于计划进度，用金额表示，进度偏差为SV = EV – PV。
2）计算绩效指数
一个企业或组织可能有由多个同质项目构成的项目群或异质项目构成的项目组合。为了便于高层管理人员一目了然地对多个项目之间的成本绩效、进度绩效进行比较，可以把CV和SV转化为绩效指数。
可以看到，4.1 – 2）中的投入-产出比就是挣值管理中的成本绩效指数CPI，分析的其它数据，如反映成本、进度现状的数据与挣值管理中的参数的一致性更是一目了然。
经过上述比较，可以看出，即使我们此前不知道挣值这一概念，但我们在实际工作中或多或少地在使用着挣值管理的工具和技术，只是与美国国家规范规定的挣值管理系统相比，可能还不够系统化和规范化。
按照挣值管理的要求，应通过将项目的合同范围进行层层分解，逐级细化，得到工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）这一多层级的成果。对项目全范围内的工作进行完整的定义，有助于对合同范围进行有效的管理，便于识别未事先分配资源的新增事项和业主需求，及时提出变更申请。其细致程度应便于整合工作范围、资源进度、进度计划，便于进行整合管理。对每个WBS元素添加了叙述性描述后，得到WBS字典，从本质上讲，这就是项目的正式的工作说明书。
将分解出来的工作包通过企业和项目的组织分解结构（OBS，Organization Breakdown Structure）层级图落实到企业的各相关职能部门和项目部的各部门，通过责任分配矩阵（RAM，Responsibility Assignment Matrix）落实到项目团队的每个成员。具体作业/活动组成的工作包是WBS中的最小组成单位，处于最低层级，便于在项目计划阶段有效地进行工作包内的每个活动/作业的成本估算、进度安排、责任人的明确，并在项目执行过程中深入到工作包的层面进行范围控制和绩效测量。从工作包的各项作业/活动的时间节点开始加载资源的进度安排，逐级（工作包à控制账户à整个项目）汇总后，成为项目的成本计划（资源计划）和进度计划，并分别构成项目的成本基准和进度基准（注：管理储备不纳入挣值计算）。
简言之，基准计划是包含项目工作范围内所有工作，并对每项工作加载了人、财、物资源，是以时间段分配的、包含逻辑关系、制约因素、实施条件的进度计划。这样的进度计划指出了何时、何人做何事，以及完成何事所涉及到资源的情况，使范围、成本、进度的整合管理得以实现。通俗的说，就是整合了含各个列项的合同价值的工程量清单的进度计划。
在WBS中作为管理控制点的控制账户（Control Account，简称CA）这一层级上，把工作范围、基于时间的资源计划和实际成本、进度安排加以整合，在更高一层的管理控制点上进行整合管理和绩效的计量，形成人财物、预算、时间资源可控的“微项目”和 “子项目”，并在实际执行项目的过程中在CA层面进行把它们与挣值相比较，以测量绩效。
这样，建立在WBS的基础上的挣值管理达到和实现了项目从整体、控制账户、一直深入到工作包的多层次的缩放自如的精细化管理。
综上所述，挣值管理是值得借鉴的一种项目管理工具和技术。但是，对于总包商来讲，尤其是在总价分包合同、按节点进行计量和进度付款的情况下，为什么要应用、如何应用挣值管理？
随着挣值管理在民用、私营领域，尤其是在大型项目上越来越广泛的使用，业主可能要求承包商在项目管理中使用挣值管理。如果在与业主的总包合同中有此规定，那么，总包商也需要在分包合同中要求分包商使用挣值管理。
虽然具体工作由各分包单位承担，但是，作为总包商在进行项目管理的过程中，不能以包代管，任由分包商大包大揽，直到项目出现大问题的时候才开始查找原因、采取应对措施。而是需要从自身的角度对合同进行工作分解、建立WBS，提供一级、二级进度计划，下发各分包单位进行细化至三级进度计划后提交总包商汇总并更新总体进度计划。在工作范围的定义过程中，尤其要注意各分包单位的接口部分的工作定义，不要有漏项，也不要出现职责重叠导致责任不清，总包单位应很好地起到穿针引线的作用、发挥总包商的管理和协调职能。同时，按照总包合同和分包合同对可交付物的标准和规范的要求，强调质量工作和安全生产，将相关工作和活动纳入工作范围的层层分解中去，从而在项目执行过程中可以进行衡量，加强对分包商的质量和安全方面的监控。同时，总包商的项目管理活动也应纳入挣值管理的总体进度计划中。
所有的建设项目都至少使用了简单形式的挣值理技术来减少总包商的成本风险。对于大多数建设项目来说，在传统的绩效衡量中，已经具备了可供挣值分析和管理使用的大多数数据。缺少的可能仅仅是用挣值分析和管理的规范方式计算出绩效指数，以及使用其预测的方法。同时，挣值管理的形式多样，可方便灵活地应用于任何行业所有项目和任何类型的合同。
项目计划的制定是为了在规定的时间内完成合同规定的工作。因此就要对计划完成的工作和将要需要付出的努力进行预测。关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator）的设立，是为了便于监控在规定的时间内是否付出了计划的努力；对于项目范围内的工作的层层分解以及KPI指标的设立，根本目的是为了便于监控是否按照进度计划投入了计划要进行的努力。而将工作范围和资源投入置于以时间为横轴的进度计划的框架之中，就形成了加载了资源的进度计划。
挣值管理的引入就是为了衡量付出的成效如何，距离计划应取得的成果相差多大，以便及时做出应对。
掌握了挣值管理的核心和实质，就可以将挣值管理技术的应用化繁为简，将控制账户计划的大小按需求进行扩大，将什么内容构成控制账户计划定义在更高的层级，增加挣值管理工具和技术对总包商的适用性。对分包商的要求，也宜以分包商熟悉的语言提出，当然，对格式和定义要加以规定，以便于总包商将各分包商的三级进度计划纳入总包商编制和控制的二级、一级进度计划中。
基准的计划和测量方法上可以采用混合式度量方法进行。使用主观目标（完成百分比）的预计，与经过细化的里程碑式的形象进度相结合的方法，使客观度量更便利。每一项工作是否完成，完成质量如何，都要有预先确定的具体指标。
在总价类的分包合同模式下，在挣值管理的3个关键指标（PV, EV, AC）中，总包商很容易掌握分包商的PV和EV：
要求分包商提供整合了分包合同工程量清单的进度计划，得到PV；在计量计价的节点上审核实际完成的工程量，确定对应的计划产值，形成应支付给分包商的基础产值，得到EV。
总包商唯一可能不能详细、真实掌握的是分包商的实际成本AC。但是，在固定总价或总价分包合同模式下，与成本加成类合同模式相比，总包商不必太在意分包商的实际的、详细的成本。在成本加成类合同模式下，总包商才会十分在意每月支付给分包商的实报实销的成本是否为总包商带来了应有的挣值，防止超付。
但是，即使在总价分包合同模式下，总包商也不能抱着事不关己的态度，对分包商的成本问题完全忽视。
在分包商可能开始遭到损失，特别是较大损失时，总包商就对应该分包商的实际成本加以细致的关注。因为分包商们的损失越大，承包商不能完成工作的可能性越大。这时我们需要量化承包商的潜在损失；此时分包商也较能配合总包商进行成本分析。所以，可采取的方法如下[2]：
要求分包商提供带时间轴的成本预测，并在进行每一期的进度付款的同时，要求分包商确认其成本没有超支；如果超支，则进一步要求分包商提供成本数据，得到AC，对分包商的损失进行成本偏差分析，以便及时进行止损、减损的努力。
工程承包行业里对项目进度、成本进行管理的企业实际上或多或少地早已在使用挣值管理这一工具或技术。挣值管理除了可以并应该在从事具体工作的施工单位的项目管理中使用外，作为项目管理型的总包商也可以应用在在各行业中。
从事国际工程承包的总包商应从“施工管理型”向国际工程承包的专业项目管理型方向发展，而且在项目管理中要规范地、系统地应用挣值管理技术，在企业层级积累挣值分析的历史数据，制定符合挣值管理标准的规章制度和实施流程。
在具体的实施路径上，要深刻理解并逐步应用挣值管理的精髓，待管理水平、信息化水平上到一定台阶之后，进一步采用相关的项目管理软件（例如，Primavera 公司的P6）等工具，全面实施挣值管理。
