ENR前10企业与EPC业务

前  言

本文的本意是对标国际一流设计咨询公司的EPC业务，希望为中国设计咨询企业的国际化战略提供借鉴，但从本文我们可以看到世界一流设计咨询企业对全球EPC业务风险急剧恶化的认知，并果断和及时地对EPC业务政策进行调整，乃至壮士断腕。本文对工程承包企业可能更具借鉴意义。

一、本文的起源和目的

中国是工程建设大国，也是工程设计大国，目前全国共有91家综合甲级工程设计院，具有城乡规划甲级资质的设计院达753家。经历了30多年大规模建设，中国已建成世界一流基础设施，人均住房面积在人口大国中也居前列，基础设施和城市建设高峰已过，中国设计咨询企业将走向哪里？笔者从官网摘录几家设计院转型方向如下：电建华东院是“全过程智慧化服务能力的一流国际工程公司”；中铁二院是“完整产业链的国际型工程公司”；能建华北院是“综合性国际一流工程公司”；中建设计研究院是设计咨询、工程总包、特色业务“三强”格局；铁建一院是“一流国际工程公司”；化学工程成达是“国际综合型工程公司”。我们可以看出，一流中国工程设计院转型的主流方向是国际工程公司。以建设国际工程公司为目标的中国工程设计院的国际业务该如何定位呢？是以EPC业务为主？是坚持以设计咨询为主业？还是EPC业务与设计咨询并重？

基于个人认知去回答上述问题会有很大难度，因为中国设计咨询企业“走出去”的历史还不长，对国际工程市场的认知还不够深，国际业务的经验和教训还不足够多。从这个意义上讲，西方一流设计咨询企业的发展历程和经验教训值得中国设计咨询企业借鉴，因为这些企业都有几十年的国际业务历史，都经历多次变革和转型，国际业务的经验和教训都足够多，研究他们商业模式的变化历程和现状，相信对解答上述问题有很好的借鉴意义。本文将2022年ENR国际设计公司225强排名前10企业（ENR前10企业）的业务构成及EPC业务进行梳理，希望能对中国设计咨询企业乃至中国工程企业的国际业务提供参考和借鉴。

二、ENR前10企业业务构成

1、加拿大WSP

WSP总部在加拿大的蒙特利尔，其历史最早可以追溯到1885年。WSP是一家专业服务和咨询公司，为运输与基础设施、物业与建筑、环境、工业、资源（包括采矿、石油和天然气）和能源领域的客户提供专业技术和战略咨询，并提供项目交付、项目管理等咨询服务，员工包括工程师、顾问、技术人员、科学家、建筑师、规划师、测量师和环境专家，以及其他设计、计划和施工管理专业人员。

WSP的传统业务共三大块：交通和基础设施、地球和环境、地产和建筑。WSP 2022-2024战略提出加强地球和环境、电力和可再生能源、水、工业领域业务；在强化设计和Engineering的同时，强化ESG相关服务、数字化、规划和咨询、工程管理、资产管理和为政府服务。

2022年WSP营业额为119.3亿美元，员工人数66,200。营收分布：加拿大本土营收占18%，国际业务营收占比82%；OECD国家营收占92%，非OECD国家占8%；交通和基础设施占45%，地球和环境占28%，地产和建筑19%，工业和能源占8%。

WSP是一家纯设计咨询公司，没有EPC和施工业务。

2、澳大利亚WORLEY

WORLEY总部位于澳大利亚悉尼。WORLEY历史最早追溯到成立于1893年的美国Chas T. Main公司，2019年WorleyParsons和JACOBS的能源、化工和资源部门合并，开启了WORLEY时代。

WORLEY称自己是一个由咨询、工程师、建筑工人和数据科学家组成的全球团队，努力解决能源、化工和资源行业的复杂问题。WORLY业务覆盖三大领域：能源，化工、资源（矿产资源和冶炼）；业务包括：数字户、咨询、E和设计、供应链管理、施工管理、施工和制造，项目管理、运维与改造。其前十大客户贡献了38%的营收。制造指WORLEY子公司Chlorine的制造业务。

2022年，WORLEY 营业收入为91亿美元，合同存量154亿美元。2022年营收按地理分布为：美洲46%，欧洲23%，中东非洲12%，澳洲和新西兰12%，亚洲7%；按合同模式分布为：80%属于Reimbursable(成本+合同), 19%为Fixed price (excluding LSTK)（固定价格合同,不包括LSTK），1%为LSTK（总价交钥匙合同）。

WORLEY有员工51,000人，分布在46个国家。WORLEY当前投资重点在低碳氢，碳捕捉、储存和应用、电力网络和储能、水、电池材料。

WORLEY业务包括EPC合同。

3、美国AECOM

AECOM总部位于美国洛杉矶。AECOM成立于1990年，由多家公司合并而来，其历史最早可以追溯至120年前。1990年后，AECOM又先后并入50多家公司。2007年在纽约上市。

AECOM为工程项目提供全生命周期专业服务—咨询、规划、设计和engineering、项目和施工管理等。在全球范围内，AECOM与公共和私营部门的客户合作，解决他们最复杂的挑战，开拓创新解决方案。AECOM聚焦高收益、低风险业务。

2022年，AECOM营收为131.1亿美元，按地区分布为：美国占71%，英国6%，澳洲新西兰5%，加拿大4%，香港3%，欧洲3%，中东3%，其他4%；按行业分布为：交通35%，设施34%，环境和水28%，新能源3%；按项目资金来源分布为：私人42%，外国政府23%，美国各级政府34%；按合同模式分布为：Reimbursable（设计）51%，固定价格（设计）40%，施工管理9%。

AECOM共有5万员工，员工构成：工程师41%，项目管理（program management）16%，咨询/计划13%，科学家10%，设计、数字化和其他20%。

AECOM在2020年对其业务进行重组，卖掉了自营的高风险基础设施和电力施工及油气施工业务板块，这些业务目前被定义为已终止业务。AECOM成为一家纯设计咨询公司。

4、荷兰ARCADIS NV

ARCADIS NV总部位于荷兰阿姆斯特丹，成立于1888年，现有员工35,617人，业务分布70个国家，以北美为重点市场。

ARCADIS不仅是一个提供设计和engineering的公司，还是咨询、顾问、环境可持续服务领域重要提供商。ARCADIS业务跨越资产生命周期，为项目提供全方位咨询，包括协助客户进行投资计划。2022年ARCADIS收购IBI集团--扩展了其北美市场和数字业务；收购DPS集团--补充生命科学和半导体市场服务；收购Giftge Consult-加强能源转型产品；收购HydroNET-提供数字水解决方案。

2022年，ARCADIS营业收入为30.19 亿美元，净营业利润2.02亿美元，营收按地区分布为：美洲43%，欧洲中东和非洲44%，亚太13%；按业务分布为：咨询31%，建筑设计6%，设计+Engineering38%，项目和造价管理24%；按客户分布为：公共26%，监管34%，私人40%。

ARCADIS将其业务分为三大板块进行管理：Resilience Solution（弹性解决方案），Places Solution（场所解决方案）和Mobility Solution（交通解决方案）。Resilience Solutions（弹性解决方案）包括：气候弹性、能源转型、水改善、环境恢复、可持续运行、环保-社会许可、可持续性咨询，2022年底该板块有员工10,694人，2022年该板块净营业收入12.4亿欧元。Places Solution（场所解决方案）包括住宅物业、零售和体验中心、办公室、学校、医院和司法设施，以及制造设施、研发中心、数据中心、配送站和交通枢纽等工业资产，2022年底该板块员工人数为12,232人，2022年该板块净营业额10.2亿欧元。Mobility Solution （交通解决方案）包括新交通、高速公路连接、智能铁路和运输、弹性港口和综合性机场，2022年底该板块员工人数为7,582人，营收为7.4亿欧元。2022年底，ARCADIS新设置Intelligence Solution（智慧解决方案）板块，旨在推进数字化业务，开创数字服务、产品和解决方案新板块，该领域现有员工924人，营收2,100万欧元，业务主要在美洲（80%）。

ARCADIS认为推动市场进步的四大因素为：城镇化，气候变化，数字化和社会期待。ARCADIS是一家纯设计咨询公司，没有EPC和施工业务。

5、美国JACOBS

JACOBS总部位于美国德州达拉斯。从黎巴嫩裔的Jocobs在1947年成立一人咨询公司起步，现在已成长为有6万多名员工的全球化公司，为政府和私人机构提供咨询、技术、科学和工程交付等全范围专业服务。JACOBS 2022年总资产为144.6亿美元，营收149.2亿美元，营业利润9.18亿美元。

JACOBS业务覆盖：先进制造、城市与场所、能源和环境、健康与生命科学、基础设施、国家安全、空间，共8个板块。先进制造板块包括数据中心、电器，生命科学，特殊制造；城市与场所板块包括教育、政府设施、室内；能源与环境板块包括EHS（环境/健康/安全）运营、环境规划和环境修复与再生，JACOBS在ENR美国环境公司200强排第一；健康与生命科学板块；基础设施板块则以交通、电信和水为主，ENR美国设计500强基础设施排第一；国家安全板块，JACOBS有4,500人在该领域工作；空间板块，JACOBS有5,000员工为NASA和其他机构工作，JACOBS在空间工程排名第一。

JACOBS起步于咨询公司，后来进入化工和电站领域EPC。JACOBS 2019年报称：“JACOBS从一家工程和建筑公司转型为一家全球领先的技术解决方案公司”，从一家国际工程公司回归为纯设计咨询公司

6、加拿大SNC-LAVALIN

SNC-LAVALIN总部位于加拿大蒙特利尔。SNC成立于加拿大水电大开发时代的1911年，1991年与加拿大另一家咨询巨头Lavalin合并。SNC-LAVALIN行业覆盖交通、建筑和场所、防务、工业和矿业、水、电力和新能源、核业务；业务包括咨询顾问和环境服务、智能网络和网络安全、设计和engineering、采购、工程和施工管理、运行维护、退役拆除、投资。

2022年，SNC-LAVALIN营收75.5亿美元，按地区分布为：美洲52%、欧洲34%、中东非洲10%、亚太4%；按业务分布：engineering服务62.1%，核项目11.9%，O&M 6.5%，Linxon 7.4%，LSTK项目10.6%，投资1.4%。2022年，SNC-LAVALIN净利润仅129万美元，LSTK项目营收7.99亿美元，EBIT为负的2.61亿美元。SNC-LAVALIN员工人数34,000人。Linxon是SNC Lavalin和ABB（现在属于日立）在2018年成立的合资公司，业务为输变电工程EPC。截止2022，Linxon共完成600个项目。

SNC-LAVALIN有投资业务，其投资分布于公共服务的特许经营，包括桥梁、公路、公共交 、电力和能源设施、水处理厂和医院等。

2019 年7月，SNC-LAVALIN决定不再参与LSTK（总价交钥匙）项目，目前仅剩余3个LSTK在建项目。

7、加拿大STANTEC

STANTEC总部位于加拿大艾伯塔省埃德蒙顿市。STANTEC称自己是可持续engineering、建筑规划和环境服务领域的全球设计和交付领导者，作为客户和社区值得信赖的顾问，STANTEC的多学科团队在处理气候变化、城市化和基础设施弹性问题等方面，处于创新的最前沿。

STANTEC起步于1954年成立的一家单人咨询公司，目前有26,000员工，其中7,500人在加拿大，10,500在美国，8,000人分布在全球其他区域。STANTEC在六大洲共有400多个机构。

2022年，STANTEC营收45亿美元，利润2.4亿美元，合同存量59亿美元。相比2021年，2022年营收增长9.4%来自企业内生力量，12.3%来自并购；2022年营收按地区分布为：美国51%、加拿大26%、其他23%；按行业分布为：基础设施29%、水20%、环境20%、建筑18%、能源和资源13%；STANTEC将业务划分如下五个业务运营单位（BOU）进行管理：基础设施、环境服务、水、建筑以及能源和资源。STANTEC业务主要特点为：地理多样化，服务多样化，聚焦设计，提供全生命周期解决方案。

STANTEC的施工业务是2016年并购MWH时带进来的。2018年，STANTEC施工业务营业额8.84亿美元，亏损1.24亿美元，同年，STANTEC完成了对施工业务的战略审查，最终在2018年11月完成了对施工业务的剥离，将STANTEC恢复为一个纯粹的咨询服务业务。

8、英国WOOD

WOOD总部位于英国苏格兰的亚伯丁，有员工35,000人，在60个国家开展业务。WOOD称自己是通过其咨询、项目和运行专家团队为世界面临的挑战提供解决法案。WOOD主要业务领域为能源安全、能源转型、材料和矿产、生命科学、化工等。WOOD的口号是：设计，数字化，降碳和建设可持续世界。

WOOD将业务分为三大板块进行管理：Consulting（咨询）、Projects（项目）和Operation（运行）。咨询指为客户投资提供全生命周期服务，包括技术咨询、数字化咨询和项目实施咨询；项目指为高价值投资提供解决方案，包括概念设计、预FEED设计、FEED、采购、PMC、EPCM、详细设计、试运行、运行、升级和扩建等；运行定位为保障最关键行业运行的基本服务，包括改造、运行、维护和资产管理。WOOD在咨询板块共有员工3,941人，营收6.25亿美元；项目板块员工13,918人，营收22.11亿美元；运行板块员工15,787人，营收24.1亿美元。

WOOD在2020年位居ENR国际承包商250强第37名，国际承包营业额为30.1亿美元，包含英国本土总的工程承包营业额为36.6亿美元（ENR数据），WOOD当年全部营业额为75.6亿美元。从上述数据推导出，2020年WOOD工程承包业务占比达48%，可见当年EPC等工程建设业务在WOOD业务中的比例很高。WOOD在2018、2019等年份位列ENR国际设计公司225强世界第一，2022年下滑至第8。

2022年，WOOD营收54.4亿美元，亏损5.68亿美元，按地区分布为：美洲38%，欧洲25%，中东非洲17%，亚太17%，其他3%；按行业分布为：能源64%，材料29%，其他7%。2021年WOOD决定退出高风险的LSTK项目（总价交钥匙合同）和大型EPC业务。

退出LSTK和大型EPC业务的决策起到立竿见影的作用，2022年WOOD Reimbursable合同收入占比达到80%，LSTK项目收入仅占4%。

9、美国FLUOR

FLUOR总部在美国德州欧文市。FLUOR于1912年在美国加州安娜成立，是一个施工起家的企业。FLUOR在1946年进入沙特，承建阿美石油炼厂项目；1961年并购以设计业务为主的William J Moran；1967年通过并购进军海上钻井业务；1969年FLUOR进入矿山和金属行业；1985年FLUOR亏损6.33亿美元；1997年，由于亚洲金融危机等原因，FLUOR营收下降近50%，作为GE分包商在沙特拉比格电厂亏损严重；1999年，FLUOR裁员5,000人，关闭了15个办公室。

当前，FLUOR不再称自己是一个承包商，其业务为提供专业和技术解决方案，为全球客户提供安全、执行良好、资本高效的E、采购和施工（EPC）项目。FLUOR当前四大优先战略为：推进培养高绩效文化；扩大业务范围，推动增长；追求公平和平衡的合同条件；加强财务纪律。

2022年，FLUOR营收为137亿美元，利润4.2亿美元，4万名员工。2022年末合同存量260.5亿美元，分布为：北美168.1美元, 亚太36.9美元, 欧洲25.6美元, 中南美洲26.7亿美元, 中东和非洲3.2亿美元。

依靠1,300名主题专家(subject-matter experts )，1,200项有效专利和15项许可技术，FLUOR在六大业务领域提供专业和技术解决方案：DESIGN（设计）、ENGINEERING（E）、PROCUREMENT（采购）、FABRICATION（制造）、CONSTRUCTION（施工）、STARTUPS & MAINTENANCE SERVICES（开车和运维）。FLUOR将上述六大业务分为三大板块进行管理：能源解决方案板块，城市解决方案板块和任务解决方案板块。能源解决方案板块包括四条业务线：化工、LNG、炼厂和核工程服务，业务模式为engineering和施工。城市解决方案板块分为五条业务线：先进技术和生命科学、基础设施设施、矿产和金属、工程和设施服务、全球HR服务。任务解决方案板块主要为美国政府和有选择的外国政府服务，该板块分三个业务线：国防、情报、核与民用。2022年三大板块的营收依次为59.7亿美元、39.2亿美元和22.9亿美元，其它收入为16.6亿美元，而利润率分别为5.1%、0.1%、5.9%,其它部分利润率为-0.8%.

FLUOR在其2022年报中花很大篇幅对业务风险进行分析。关于合同条件带来的风险，FLUOR认为：由于FLUOR承揽的项目通常技术复杂和工期长，项目执行活动中存在诸多风险，这些风险可能导致项目延误、成本超支或其他问题。面对延误和成本超支风险，总价合同可能会使FLUOR无法获得补偿，从而导致利润减少或亏损。FLUOR认为自己处于一个激烈竞争的市场，面临大量跨国公司的竞争，非传统竞争对手不断涌入，提供低于市场定价的价格，同时接受更大的风险。竞争给FLUOR的合同价格和利润率带来了下行压力，并可能导致FLUOR被迫接受高风险的合同条款和条件。预计市场将继续激烈竞争，这给FLUOR维持一定的利润率带来挑战。如果FLUOR无法应对这些竞争挑战，将导致FLUOR盈利下降和亏损。

FLUOR将合同分为两大类：固定价格合同和Reimbursable合同。FLUOR要求降低固定总价合同的比列，固定总价合同占比从2021年的59%下降到2022年的37%。2018年，FLUOR营收是192亿美元，利润2.25亿美元。2022年，FLUOR营收为137亿美元，利润为4.3亿美元。

FLUOR是一家拥有EPC业务的企业，在ENR前10企业中，最符合中国设计院一流国际工程公司的定位。

10、阿联酋DAR GROUP

DAR总部位于迪拜，DAR是世界上最大的私有建筑设计、engineering和咨询集团之一。DAR起步于1956年黎巴嫩贝鲁特美国大学的四位教授合伙开设了一家专业engineering公司（贝鲁特是当年中东最有活力的市场）。1958年公司收到第一个大订单-科威特电厂；1970年公司改制，60%的股权归高级员工，此时DAR已成为本地区领先的咨询公司；1986年DAR完成了历史上第一个并购案（美国芝加哥的Perkins+Will )；DAR的子公司包括总部在美国的Perkins & Will，总部在英国的Currie & Brown，以中国业务为主的林同炎（TY Lin）等7家并购而来的子公司。DAR（2021年）在ENR国际设计公司225强排第10，其中建筑领域第3、交通领域第10。

2022年，DAR集团营收为23.7亿美元，按地区分布为：美洲10.15亿美元、中东6.46亿美元、英国和欧洲2.02亿美元、非洲1.71亿美元；按行业分布为：建筑12.01亿美元、交通8.85亿美元、工业/石化0.91亿美元、污水0.66亿美元、电力0.59亿美元、水0.31亿美元、通讯0.31亿美元。DAR有18,600名员工，在60个国家有业务，美洲有4,700名员工，ENR美洲地区排第7。

DRA工作方式：讲客户和东道国语言，是客户和东道国文化塑造了DRA的努力，DRA知道如何仔细地倾听他们的需求；DRA在全球63个国家有950个客户，DRA知道持久的客户关系至关重要，客户关系构成DRA未来的基础。

DAR能以23.7亿美元营收和不足2万员工进入全球ENR国际设计225强前10，很大程度是应为其业务几乎完全是国际业务。

DAR是一个纯咨询公司。

注：LSTK是Lump Sum Turnkey的缩写。Lump Sum指固定总价，其特点是价格固定，但合同条款和承包商风险变化加大；Turnkey指交钥匙项目，承包商承担项目所有责任，从基础资料到项目COD，其特点是承包商责任清晰，但价格机制可以灵活。而LSTK是将Lump Sum和Turnkey特点的结合，一是固定总价，二是承包商承担所有责任。对于工程企业而言，LSTK是风险最高的合同模式。中国国际工程行业没有LSTK的概念，笼统使用EPC一词。

三、ENR前10企业的EPC业务

中国设计院之所以将自己定位为国际工程公司，目标是将EPC业务（包括海外EPC业务）作为主要业务之一，也就是从传统纯设计咨询公司向工程公司转型。中国设计院向国际工程公司转型，相信主要有以下考量：一是认为设计是工程建设的龙头，设计院做EPC具有天然优势；二是设计院希望做大做强，单靠设计咨询实在太难；三是一流设计院都有国际化战略。

西方设计咨询企业是如何看待EPC业务的呢？我们以ENR前十企业为例进行分析。ENR前10企业可以分为三类：一是没有EPC业务的纯设计咨询企业，包括WSP、ARCADIS和DAR；二是原来有EPC业务，现已将EPC业务剥离或终止，回归纯设计咨询业务的企业，包括AECOM、JACBOS和STANTEC；三是仍然有EPC业务的企业，包括WORLEY、SNC-LAVALIN、FLUOR和WOOD。

第一类企业：纯设计咨询公司

相信所有大型设计咨询企业都有进入EPC业务的很好机会，规模和潜在可能利润都很诱人，但ENR前10企业中的第一类企业（WSP、ARCADIS和DAR）并没为之所动，坚持做一家纯设计咨询企业。

作为世界一流设计咨询公司，面对合同额和可能盈利的诱惑，真的能不为之所动吗？笔者也不十分踏实。比如，WSP一路并购很多公司，难道就没有一家带来EPC或施工业务？笔者再次仔细检索了其网站和近几年的年报，发现和施工最接近的一段话“WSP has been involved in Design-Build for many years, serving as both lead engineer and owner’s representative on Roads and Highways, Bridges, Rail and Transit, Tunnels, Aviation as well as Property and Buildings projects”.这里虽明确是设计+建造，但解释WSP在项目上的角色同时是首席工程师和业主工程师，这显然不是我们通常理解的设计+建造合同，而是负责设计和监理双重角色。

ARCADIS和DAR也都是纯设计咨询公司，从网站和年报中看不到有任何EPC和施工业务的信息。

第二类企业：终止EPC业务的企业

第二类企业包括AECOM、JACBOS和STANTEC，都是原先有EPC和施工业务，近期壮士断臂，以两种方式终止了其EPC和施工业务，一是对EPC和施工业务板块进行剥离，二是决定不再承揽EPC和施工项目。

AECOM在2020年卖掉了其管理服务部门(Management Services Group) 。AECOM年报称该部门包括自营的高风险基础设施、电力及油气施工业务，这些资产符合剥离标准。EPC和施工业务被定义为已终止业务，AECOM成为纯设计咨询公司。AECOM 的管理服务部门(Management Services Group)为美国联邦机构和盟国政府提供设施和项目管理、培训、系统工程、咨询、技术支持、信息技术、物流、系统集成和环境管理支持。该部门总部位于马里兰州日耳曼敦，拥有超过25,000名员工，2018年营收36.9亿美元，占AECOM当年营收的18%。AECOM将该部门卖给了美国一家证券公司，现以Amentum品牌独立运作。AECOM出售该部门的原因并不是十分清楚，网上有报道认为是受投资人的压力，AECOM对此并未多做解释，只是淡淡说自营施工业务具有较大风险。

JACOBS是前10企业中最年轻的企业，成立于1957年。上世纪60-70年代，JACOBS经历了高速发展时期，承揽了许多大型设计+建造项目。1985年JACOBS决定不再竞标固定价格项目，放弃大型项目，专注技术复杂的项目，该政策效果优异。1990年代，JACOBS继续聚焦较小的高科技、高利润合同。近年来，JACOBS的大多数固定价格合同要么是谈判固定价格合同，要么是项目咨询服务的固定总价投标合同，而不是交钥匙施工合同。JACOBS 2019年报称“我们从一家工程和建筑公司转型为一家全球领先的技术解决方案公司”。2020年之后的年报再没有显示施工合同。可以认为JACOBS转变成为一家纯设计咨询服务公司。猜想是2019年JACOBS将其能源、化工和资源部门出售给 WORLEY时，将EPC和施工业务也全卖给了WORLEY。

STANTEC的施工业务是在2016年并购MWH（美华）时带进来的。中国水电行业对MWH比较熟悉（H指HARZA）。2018年，STANTEC的施工业务营业额是8.84亿美元，亏损1.24亿美元，STANTEC决定剥离施工业务。管理层联手完成了公司收购，重回MWH品牌。MWH目前是一家我们眼中的国际工程公司，有2,200名员工，在4个国家开展业务，2019年在ENR国际承包商位居159位，已没有了过去哈扎（HARZA）和美华(MWH)时代的荣耀。卖掉MWH后，STANTEC重回纯设计咨询公司。

第三类企业：继续保持EPC业务的企业

WORLEY的Construction & Fabrication（施工和制造）业务包括：EPC、EPC M、施工管理、施工项目；制造业务包括管道和金属制品等。WORLEY将Construction & Fabrication（施工和制造）业务合并统计，施工和制造业务占比为：2019年18%，2020年19%，2022年31%，成增长趋势。WORLEY 的施工和制造板块业务主要由Major Projects & Integrated Solutions部门负责，其完成的施工和制造业务占WORLEY集团该业务93.3%（2020年）和95.3%（2019年）。WORLEY有一个专做EPC和施工的全资子公司-WorldCord，还有几个做制造的子公司。根据ENR国际工程250强数据，WORLEY 2020年工程承包营业额为19.3亿美元，2021年为16.8亿美元，2022年为19亿美元，2022年工程承包业务明显回升。

SNC-Lavalin将其工程承包业务分为标准化EPC合同和LSTK（总价交钥匙）合同，2019年标准化EPC合同存量为8.9亿美元，LSTK合同存量为30.7亿美元。到2022年，LSTK合同存量降至7亿美元。从报告看，SNC-Lavalin的EPC项目（包括LSTK）至少从2018年开始亏损，2018年EPC合同的EBIT是负的2.37亿美元，2019年是负的4.48亿美元。2019年7月，SNC-Lavalin决定不再投标任何LSTK项目。这样，待在建LSTK项目完工，SNC-Lavalin的工程承包业务仅有标准化EPC合同和单价施工合同。标准化EPC合同指可以技术和产品固定、可以重复执行的EPC合同。根据ENR国际工程250强数据，SNC-Lavalin 2020年工程承包营业额为23.3亿美元，2021年为18.3亿美元，2022年为16.5亿美元，下降明显。

FLUOR 2018年年报标题为：2018年，我们进入客户偏好变化的时代，他们将越来越多的责任加到承包商的头上，FLUOR迎头而上；报告声称大型EPC项目越来越多使用固定价格合同，此类合同利润高，但需要创新项目管理，只有像FLUOR这样的公司才能胜任。2018年，FLUOR将自己清晰定位成承包商，可见当年FLUOR对EPC业务的信心。2021年，FLUOR启动了“建设更美好的未来”战略, FLUOR将其定位转变为专业和技术解决方案的杰出领导者，同时继续成为engineering和施工行业的全球领导者，不再称自己是承包商。现在，FLUOR网站首页标语是Fluor Designs and Builds the World’s Toughest Projects (FLUOR设计和建设世界上最艰难的工程)，FLUOR不再认为自己是承包商，施工成为其六大业务板块之一（设计、engineering、采购、制造、施工、运维服务）。根据ENR国际工程250强数据，FLUOR 2020年工程承包营业额为116.7亿美元，2021年为88.1亿美元，2022年为79.2亿美元，下降明显。

WOOD在2020年以前一直在签约EPC合同，尽管体量并不很大，如2020年在中国签约一个乙烯扩建EPC合同。由于电力和工业EPC项目亏损，WOOD在2021年做出了退出EPC业务的战略决策，不再接受任何LSTK合同和大型EPC合同。从ENR国际承包250强数据显示，WOOD的工程承包营业额2020年为36.6亿美元，2021年为31.4亿美元，2022年为28.4亿美元，下降明显。

ENR前十企业中，从公开资料看，WORLEY和FLUOR对EPC业务最为宽容。WORLEY是有条件地参与LSTK项目，为LSTK项目设置了明确的门槛，但对普通EPC合同没有提及；FLUOR仅将“追求公平和平衡的合同条款”作为公司战略。

四、ENR前10企业与合同风险

第一类企业：纯设计咨询公司

作为纯设计咨询公司，几乎查不到WSP、ARCADIS和DAR关于合同模式和合同风险的文字，仅仅找到WSP将合同分为三种模式：一是有封顶价的成本+合同，二是没有封顶价的成本+合同，三是固定价格合同。不同合同模式的合同风险，对纯设计咨询公司似乎不甚重要。

第二类企业：终止EPC业务的企业

AECOM在2018和2019 ENR国际承包商250强排名70和72，2018年AECOM定位为“世界领先的一体化公司”，业务包括 to design, build, finance and operate infrastructure assets。2021年1 月，AECOM完成其施工业务的剥离。在谈及出售施工业务时，AECOM年报仅轻描淡写地简化了业务构成、降低了自营施工的风险。2018年做出的出售施工业务的决定，但2018年年报并没有对施工业务的风险进行强调，倒是说了些出售施工业务带来的不利影响，如多元化和业务完整性减少及规模减小。

在施工业务出售前后，AECOM均将其合同分为三类，一是Cost-Reimbursable（成本+合同），二是保证最高价合同，三是固定价格合同。保证最高价合同指不得超过一个预先确定的价格。AECOM把固定价格合同再分为两类，Lump Sum Contracts（固定总价合同）和Fixed-unit price（固定单价合同），AECOM认为固定总价合同通常都要有价格调差（工程变更和不利条件等）。在谈及合同风险时，AECOM 年报的表述均为“我们的业务和运营结果可能会受到固定价格或保证最高价格合同下的损失的不利影响”。我们可以看出，在出售施工业务前后，AECOM均未对合同风险过于强调。

JACOBS 经营效益一直稳步快速增长，净利润从2017年的2.44亿美元，逐年增加到2022年9.18亿美元。2018年年报把固定价格合同分成两类，一是lump sum bid contracts（固定总价投标合同），二是negotiated fixed-price（谈判固定价格合同）。JACOBS认为固定总价投标合同存在固有风险，而且容易与客户关系对抗，这与JACOBS基于关系的商业逻辑背道而驰。因此，JACOBS很少签订大型固定总价投标合同。谈判固定价格合同，指JACOBS首先被选为承包商，然后与客户谈判价格，这类项目JACOBS通常已经完成了该项目的前期工作。从历史上看，JACOBS的施工项目聚焦JACOBS已经承揽engineering和设计的项目（EPC/EPCM）。纯施工项目必须是议标、价格和条件合适和具有合理回报的项目。JACOBS 2019年报称：“JACOBS从一家工程和建筑公司转型为一家全球领先的技术解决方案公司”。笔者找不到这种转变的措施，最大可能是JACOBS在2018年以33亿美元价格将其能源、化工和资源板块出售给了WORLEY，同时也出售了JACOBS的EPC和施工业务。

STANTEC 2018年的施工业务营业额是8.84亿美元，当年亏损1.24亿美元。STANTEC 本来是一家纯设计咨询公司，2016年并购MWH带来施工业务。2018年，STANTEC将MWH（连同施工业务）出售，重回纯设计咨询公司。STANTEC年报对合同风险并没有太多强调，仅提及固定价格合同的超支风险，但STANTEC认为聚焦设计可以获得比Engineering和施工综合性企业更高的利润机会，可以更好地控制风险。

第三类企业：继续保持EPC和施工业务的企业

WORLEY对合同模式的立场为：Reimbursable(成本+合同)指基于合理和允许的实际成本+利润的合同，此类合同除产生基本利润外，还可能通过为客户创造更高价值获得奖励，在与客户的谈判中，WORLEY通常能够根据通货膨胀和工资增长调整合同价格；WORLEY仅在下属情况下接受Fixed-price Contract（固定价格合同）：一是WORLEY可以控制结果，工期较短(平均不到6个月)，通常要考虑到通胀预期；二是当WORLEY已经完成前面阶段工作，对合同范围（包括合同价格）有信心，并预计能控制风险和获得较高收益时，才接受EPC合同。关于LSTK合同，WORLEY的定义是WORLEY承担项目开工到实现正常运营全过程的一些（some of）风险，即便这样，WORLEY的原则是不参与竞标的LSTK项目，WORLEY接受LSTK要满足如下条件：一是WORLEY从项目开始就参加该项目，二是对需要管理的风险有深刻理解，三是有信心管理好上述风险。

2019年SNC-LAVALIN 新总裁到任，当年决定SNC-LAVALIN退出LSTK项目，要求尽快完成已签约的LSTK项目，新总裁认为LSTK是影响SNC-LAVALIN经济效益和资金流的根本原因。2022年LSTK项目实现营业额为8亿美元（占总营收的11%）。至少从2018年开始，SNC-Lavalin的EPC项目（包括LSTK）亏损，2018年EPC合同的EBIT是负的2.37亿美元，2019年是负的4.48亿美元。2019年的新政策除退出LSTK项目外，还包括退出中游不盈利的制造业务。SNC-LAVALIN当前可以接受的合同条件为：可偿还（成本+）、工程服务合同、标准化EPC合同。标准化EPC合同指SNC-LAVALIN可以重复执行的项目，包括区域冷却厂和由其子公司Linxon执行的变电站工程。

FLUOR把合同分为两大类；可偿还合同（成本+合同）和固定总价合同或保障最高价合同。2022年底，FLUOR合同存量中可偿还合同（成本+合同）占63%（2021年为41%），固定总价合同或保障最高价合同占37% （2021年为59%）。FLUOR固定总价合同再分为三类，一类是固定总价竞标项目，FLUOR要根据客户提供的初步工程图纸和规范进行投标，在资料不全的情况下，还要价格有竞争力，风险很大；第二类是协商固定总价项目，在FLUOR被选为承包商后，再谈判确定固定合同总价；第三类是早期用可补偿合同（成本+合同）完成项目初步设计，再确定合同固定总价。保障最高价合同是在可偿还合同（成本+合同）基础上，约定封顶价，如果总支出超过封顶价，FLUOR承担部分和全部责任。当总支出少于封顶价，FLUOR和业主分成。FLUOR将“追求公平和平衡的合同条款”作为公司战略目标。FLUOR 2022年报中罗列FLUOR和运营相关的风险如下：

• 我们容易受到我们所服务市场的周期性的影响。
• 我们的收入和收益在很大程度上取决于新签合同，新签合同又取决于我们的客户。
• 我们的国际业务受到外国经济和政治不确定性和风险的影响。
• 我们经营环境的变化和不利因素可能导致项目中断、成本增加和潜在损失。
• 我们的合同存量可能会有意想不到的调整和取消。
• 我们的员工在本质上是在具有危险性和存在高安全风险的地点工作，未能维护安全的工作场所可能会导致重大损失。
• 我们的业务可能会受到我们无法控制的事件的重大不利影响。
• 我们必须成功管理与COVID等健康问题，及对应对需求、供应和运营的挑战。
• 我们的实际结果可能与编制财务报表时使用的假设和估计不同。
• 如果我们遇到客户付款延迟或违约，我们可能会受到负面影响。?
• 获得我们业务运营所需的保险可能非常困难且昂贵。
• 如果我们的核服务没有足够的赔偿，可能会对我们的业务和财务状况产生不利影响。
• 外汇风险可能对我们产生不利影响。
• 失去一个或几个客户可能会对我们产生不利影响。
• 如果我们无法充分保护知识产权，我们的业务可能会受到负面影响。
• 我们的经营业绩可能会因资产减值而受到不利影响。
• 气候变化和环境问题可能对我们的业务、财务状况和经营业绩产生重大不利影响。
• 投资者对可持续发展实践的审查和期望不断变化，可能会给我们带来额外的成本，或使我们面临声誉或其他风险。

WOOD对固定总价项目的制定了严格的评估和审批机制。2021年，WOOD在年报中披露说有些项目出现重大亏损，最为严重的是美国的一个国防项目和北美的一些可再生能源EPC LSTK合同，这是WOOD在年报中第一次引入LSTK的概念。2021年WOOD的LSTK项目实现营收3亿美元，占总营收的5%。2021年年报称“我们不再在我们的重点市场和核心能力之外竞标大型EPC合同，并限制我们对LSTK的收入敞口”。2022年报则多次提及LSTK 合同，强调公司决定放弃竞标LSTK项目（没有了2021年关于重点市场核心能力的例外）和大型EPC项目，还点名了新能源EPC项目。显然，自2021年起，WOOD对LSTK合同及大型EPC风险甚为忌惮。

注：前三节资料完全来自公开资料，包括企业年报、企业官网和公开报道，力求完整和客观。

五、感悟和建议

1、设计咨询企业EPC业务的优势

对于国际工程EPC业务，设计咨询企业有一定优势，包括：一是如果设计咨询企业参与项目的前期可研和初步设计工作，在理解业主要求、技术路线、成本造价和对工程的整体把握方面，就具备了难以比拟的优势；二是如果时间足够和舍得投入资源，即便没有参与前期工作，设计咨询企业也有更多可能比施工企业在上述几点做的更好；三是E是EPC的龙头，设计咨询企业在E方面的能力应该比施工企业强，在PC能力一样的条件下，设计咨询企业做EPC会更具优势。大多中国一流设计咨询企业之所以定位为国际工程公司，相信是以上述优势为基础做出的战略决策，但我们需要清晰认识的是上述优势是建立在诸多假设的基础上的，包括：一是假设设计咨询企业对国际标准规范和业主管理体系熟悉，如果基于国内标准规范和国内经验，则上述优势瞬间变为劣势；二是假设项目技术和价格不甚透明，对于技术和价格透明的项目，上述优势也基本消失；三是假设在EPC三方面均具有足够的经验和能力，否则的话，仅有E方面的优势是难以胜任EPC合同的。此外，EPC项目是一个复杂的系统工程，受法规、合同和规范等约束，受分包商、供货商和运输商等能力和服务的控制，受业主、工程师、社区和政府等诸多方面制约，受政治、经济、市场、自然、环境等影响，通常几年的工期会遇到无数难以预计的问题，EPC承包商需要具有很好的管理体系、支持体系、管理能力、沟通能力和危机解决能力等。以E为主的优势能否支撑设计咨询企业大规模进入EPC业务，取决于企业的具体情况，也取决于市场环境。

2、认识和承认当前EPC合同的巨大风险

近几年，国际工程市场环境发生了很大的变化，EPC合同条件进入定制化时代，其特点包括：一是为确保价格和工期的确定性，业主和融资银行将自己和别人的经验和教训都写入EPC合同，试图堵死承包商变更、索赔和延期的所有可能；二是设置巨额担保和罚款条款，试图避免承包商任何违约的企图；三是风险一边倒的都转移给了EPC承包商，包括业主完成的技术和采购工作。定制EPC合同条件的流行导致了国际工程游戏规则和底层逻辑发生了深刻变化，“低价中标、高价索赔”已是过去式，承包商变更和索赔机会已很渺茫，对冲合同风险的措施仅剩下价格和工期。游戏规则和底层逻辑的变化，加之国际工程行业竞争日趋激烈及技术和价格的日趋透明化，承包商面对定制EPC合同条件风险巨大，不少优秀EPC承包商为此陷入困境。EPC项目超支和延误频发和承包商在EPC工程的巨大风险，绝不是中国国际承包商的专利，普华永道美国基础设施主管合伙人近日就EPC合同大量存在的超支和延误撰文，ENR前10企业中EPC项目亏损情况的也不是少数。

从本文可以看出，ENR前10企业对待EPC业务的战略调整都发生在2018年以后的近几年内：2018年STANTEC决定剥离施工业务，2019年SNC-LAVALIN 决定退出LSTK项目，2019年JACOBS 将其能源、化工和资源部门和EPC及施工业务一并出售给了WORLEY，2020年AECOM卖掉了EPC和施工业务，2021年WOOD决定退出LSTK和大型EPC业务，2022年WORLEY给LSTK项目设置了很高的门槛，2022年FLUOR将“追求公平和平衡的合同条件”作为公司战略目标，其他三家企业继续维持其纯设计咨询业务。我们可以看出，面对国际工程游戏规则和底层逻辑的变化以及定制化EPC合同（LSTK合同）带来的巨大风险，西方设计咨询企业反应迅速，去EPC业务（去风险）趋势十分明显。

令人遗憾的是，定制化EPC合同和国际工程游戏规则及底层逻辑的深刻变化给国际工程带来的巨大风险，似乎没有引起中国国际工程企业应有的关注，中国国际工程行业也没有LSTK的概念，或已经认识到了上述风险，但无力或不愿做改变，仍热衷于签约大型和巨型EPC合同（LSTK合同）。此外，我们在解剖问题项目时，往往容易把合同条件和履约管理割裂开来。事实上，问题项目往往是合同条件（包括价格和工期）和履约管理问题的结合。

笔者绝非劝阻中国设计咨询企业做国际EPC业务，但真心希望“走出去”的设计咨询企业能够深刻理解当前国际EPC游戏规则和底层逻辑的变化，深刻理解定制化EPC合同条件带来的巨大风险，深刻理解竞争（尤其是中国企业内卷）大大恶化了EPC合同固有的风险，深刻理解规模毒酒可能已经让我们迷失了企业的方向，深刻理解没有足够好的价格和工期的EPC合同、没有对规范和业主管理体系的足够熟悉、没有一流的项目管理体系，真的很难参与国际EPC业务竞争，尤其是大型和巨型EPC项目。这段话不仅是写给设计咨询企业的，也是写给所有中国国际工程企业的。

当然，当设计咨询企业在全球某个行业具有显著技术优势，情况就发生了很大转变，技术优势和技术壁垒可以降低竞争程度甚至规避竞争，可以获得足够好的合同条件（包括价格和工期）及良好的履约环境，还可以弥补企业在国际标准、国际化能力甚至项目管理能力方面的不足。遗憾的是，对于基础设施和普通土木工程而言，很少有企业能建立明显技术优势。

3、做大规模不能仅有EPC一条路

ENR前10企业员工人数在2万-7万之间，中国大型建筑集团设计院员工人数总和大概也在这个范围，但国际化员工数量则很有限，而且有限的国际化力量分散在几个乃至几十个同质化的设计院之中。因此，中国设计咨询行业做大做强国际业务面临着路径选择问题，可能的选择包括：一是对集团内设计咨询国际化力量进行整合，成立国际院；二是实体设计施工一体化国际工程公司；三是学习西方企业，进行国际并购；四加大EPC业务力度，依靠EPC业务做大国际业务规模；五是延续目前大多数集团的做法，继续以群狼战术做大规模。

西方设计咨询企业也会追求规模扩张，但扩大规模的主要手段是并购。ENR前10企业中都在不停并购中，唯一的亚洲企业DAR的并购案例虽然远没有其他9家企业多，但也至少并购了7家外国企业。在并购的同时，这些企业也在不断地出售和剥离部分业务，以改善经营和财务状况，调整业务结构。近年来，中国工程企业的国际并购案例合计大致有几十例，但成功的案例似乎不太多。中国工程企业海外并购数量少且成功率不高，包括市场化的国内并购案例也很少，这种现象及原因值得我们思考。

4、对风险巨大且无法对冲的项目说NO

当今国际工程市场，标准合同版本时代大致已经过去，FIDIC等类似机构也风光不再，合同条件进入军阀混战时代，私人项目流行定制EPC合同，风险一边倒地给了承包商；政府机构合同条件似乎是随心所欲、因人因时而异；国际金融机构仍卫道士般坚守着风险合理分担的单价合同。国际工程企业报价人员和投标决策者每日游走在不同合同条件之间，很容易忘记不同合同条件下风险的巨大差别，忘记不同合同条件下价格和工期的巨大差别，这是很可怕的现象。对于中国国际工程企业而言，如果不能和西方一流设计咨询企业一样，制定清晰的风险偏好，主动调整不同合同条件的竞争策略，适时剥离和重组企业业务，但下面有一点是可以做到的：深刻理解不同合同条件下风险的巨大差别，建立不同合同条件下的风险对冲政策，树立LSTK合同概念，对存在重大风险且无法对冲的项目，果断说NO。

5、设计咨询企业如何做大做强国际业务？

笔者在「对工程设计咨询“走出去”的认识和建议」一文对这个话题做了较深入思考。通过研究ENR前10企业及其EPC业务的发展历程，想再补充以下几点。

聚焦发展中国家。ENR前10企业中有2家欧洲公司、1家澳洲公司和1家亚洲公司，其他6家为北美公司，但这10家公司的最大市场均是北美，在发展中国家市场的营收占比均很少。美国既是世界最大的国际设计咨询国家，同时也是最大的国际设计咨询市场。西方设计咨询企业收缩发展中国家市场业务，有中国等新兴经济体企业竞争的原因，也有发展中国家设计咨询市场规模小和资金缺乏等问题。而对于中国设计咨询企业而言，在可预见的未来，市场将以发展中国家和新兴经济体为主，也就是“一带一路”建设主战场。和基础设施建设和城镇化一样，发展中国家和新兴经济体的设计咨询市场，需求和潜在需求巨大，关键是我们如何认识发展中国家和新兴经济体市场和市场风险，如何调整我们自己的商业模式和能力建设，去适应发展中国家和新兴经济体市场，而不是让市场适应我们。这是摆在中国工程企业面前的问题，也是“一带一路”建设要解决的问题。

设计施工一体化。中国大型工程企业有一个西方工程行业很少见的特点，那就是设计施工一体化。中国大型工程企业设计施工一体化显然是政府主导的原因，包括总承包特级和一级资质需要企业具备相应的设计甲级和乙级资质，政府以行政指令将设计和施工企业整合在一起等。在全球工程以私人开发为主的今天，在定制EPC合同流行和工程行业风险加剧的今天，设计施工一体化应该是发展方向，设计施工一体化应该成为中国国际工程企业的优势。设计施工一体化能否真正成为优势，笔者认为取决于设计施工能否实现真正一体化。设计施工企业同属一个集团，但设计施工各自为战、设计施工两张皮，恐怕不但不是优势，还可能是某种羁绊。

世界处于百年未有之大变局，国际工程也处于百年未有之大变局，国际工程游戏规则和底层逻辑发生了质的变化，从本文可以清晰看到国际一流设计咨询企业的认知、态度和行动，中国国际工程企业该怎么办？笔者认为，我们首先需要回归商业本质、回归企业本质，要认识和承认国际工程企业在3.0版游戏规则下的巨大风险，要认识和承认经济效益对企业生存和发展远比业务规模重要，别继续让规模毒酒麻醉了我们的意识和认知。中国国际工程（对外承包工程）营业额大致为1万亿元，占中国GDP不足1%，但中国国际工程行业是中国“走出去”的先锋队、是“一带一路”建设的主力军，世界和中国都不能没有“一带一路”，中国则不能没有健康发展的国际工程行业。