中国企业“走出去”发展探索——以中国有色集团投资赞比亚为例
中国有色矿业集团有限公司（简称“中国有色集团”）是我国有色金属工业最早“走出去”并且成功开展国际合作的企业。目前在赞比亚拥有11家出资企业，是当地最大的中资公司。1998年9月28日，以中国有色集团出资成立中色非洲矿业有限公司为标志，中国有色集团正式进入赞比亚。自此开始，通过发展产业链、建立自贸区、收购卢安夏等一系列动作，实现了中国有色集团在赞比亚的快速发展。
中国有色集团在赞比亚的发展之路
发展产业链利用谦比希铜矿地处非洲前沿的有利位置，中国有色集团不断在非洲扩张矿业，如KCM招标、卢安夏铜矿的复产招标、卢姆瓦纳的合作开发等，并以谦比希铜矿为核心，着手筹建中国有色工业园，发展有色金属矿冶产业群及围绕谦比希铜矿的采、选、冶一体化的产业链。
建立贸易区2006年中非合作论坛北京峰会之后，中国有色工业园成为中央企业中唯一中标商务部首批境外经贸合作区的园区，并正式更名为“赞比亚中国经济贸易合作区”。园区规划的主导产业为有色金属矿冶产业，延伸产业为有色金属加工产业、衍生产业和配套产业，并拓展至轻工产业与生产性服务业。
收购卢安夏 国际金融危机在给企业发展带来冲击的同时，也为企业在赞比亚的发展提供了新的机遇。卢安夏铜矿是赞比亚重要的矿山之一，但是受国际金融危机影响，有色金属价格大幅下降，导致卢安夏铜业公司于2008年12月全面停产，原控股股东宣布退出。面对这一机遇，中国有色集团向赞比亚政府递交了对卢安夏铜业公司股权收购、复产、复建的一揽子收购方案，并成功中标。
抓住机遇，集中优势投资赞比亚
中国有色集团在赞比亚经过十多年的发展，利用自身优势，抓住机遇实施并购，在海外取得了较大的成功。
集中资金与技术优势 相对于发达国家和一些发展中国家（如印度）上百年的投资历史而言，我国对外投资起步较晚，在市场拓展、业务推进和文化沟通等方面均落后于前者。加之非洲国家为保证本国公民的就业，大多制定了较高标准的劳工保护政策，使得我国企业的低人力成本优势难以发挥。为此，作为投资的“跟进者”，中国有色集团一方面通过集中整个集团的资金实力与技术力量，获得了资金和技术上的竞争优势，有效且快速地恢复了谦比希矿山的生产能力，另一方面与其他企业进行联合开发，如赞比亚谦比希湿法冶炼和硫磺制酸项目由中国有色集团与海南中非矿业投资公司合资建设，谦比希15万吨铜冶炼项目由中国有色集团与云南铜业公司联合建设。
强调投资的互利双赢 对外投资需要遵守当地的经营理念，以获得互利双赢的投资效果。对赞比亚而言，政府和民众均认为企业有义务承担社会责任，因此，中国有色集团被期许承担较高的社会责任。赞比亚采用企业与政府进行以《发展协议》谈判的形式确定外国投资者所享受的优惠条件，在《发展协议》中，明确规定了环境保护、人力资源发展、当地公益事业服务等责任和义务，强化了企业承担社会责任的必要性。在对赞比亚的投资过程中，中国有色集团积极践行社会责任。在基础设施、教育、医疗、体育等多个方面以捐建、捐赠、资助等形式开展相关公益活动。在全球金融危机期间，中国有色集团更是公开承诺“不裁减一名员工、不减少一分投资、不减少一吨产量”，完美地贯彻了互利双赢的合作理念。
充分利用兼并与收购 中国有色集团在赞比亚的发展主要通过关键资源的兼并和收购来推动。由于经济实力、国内政策和对国外资源开发的熟知程度等落后于大型跨国公司，我国在非洲矿业领域的投资主要是已探明或初步探明的矿产资源，较少从事风险探矿业务。这就需要通过兼并收购获得已成熟的矿产企业的开采权。从中国有色集团对赞比亚的投资来看，以国际竞标购得赞比亚谦比希铜矿85%的股权为起步，以收购赞比亚卢安夏铜业公司实现跨越，兼并收购有效地促进了中国有色集团在赞比亚的发展。
抓住危机之中的机遇 对企业而言，危机在带来经营困难的同时也会产生发展的机遇。如在收购谦比希铜矿之时，正值国际市场铜价处于较低水平，铜价低迷使得赞比亚联合铜矿有限公司难以持续经营，为包括我国在内的国际资本进入提供了机遇。在收购卢安夏铜矿时，受国际金融危机，该矿已宣布停产，并向赞比亚政府提出破产保护。在这种情况下，中国有色集团向赞比亚政府提出的收购请求得到了赞比亚政府和广大民众的大力支持。
中国有色集团海外投资发展面临的挑战
在中国有色集团的成功投资之后仍潜藏着一系列的挑战。
大陆市场铜需求的波动 作为矿冶行业，中国有色集团的盈利与发展依赖于国际市场的铜价。20 06年以来，受美元贬值和我国铜消费需求的上升，国际市场的铜价一直保持上涨趋势。目前，由于国际金融危机的影响尚未结束，并且美国自身的债务问题前途未卜，所以美元贬值在短期内已成定局。然而我国的铜消费需求却受到宏观调控的制约，这对中国有色集团的盈利与发展产生不利影响。为此，我们也可以看到对于所有矿产资源类的投资，由于其产品的需求主要来自大陆市场，在海外投资的发展中都可能遇到相似的问题。
二元经济转型中的冲突 中国有色集团在赞比亚的经营仍面临劳工安全保护、薪资与工会组织权等方面的指责。有学者与企业管理人员分别从传统的世界观、竞选需要、企业规模、矿藏品质、雇员素质差异等方面进行解释。但从经济层面来看，非洲国家的二元经济结构转型可能是更重要的影响因素。与其他发展中国家相似，非洲国家也存在现代部门与传统部门的二元经济对立。但是，非洲国家并未像东亚国家一样获得快速发展，这表明在原有的西方企业和本地企业中，劳动力难以从传统部门向现代部门顺利转移。中国企业的投资带动了非洲劳动力由传统部门向现代部门的快速转移，表现为聘用大量的低技术人员，实现传统农业部门人员在现代的矿冶部门中就业。这些低技术人员工资远高于传统部门，却低于现代部门原有的工资水平，从而引发现代部门雇员实际工资水平的整体下降，形成转型过程中现代部门原有雇员与投资方的冲突。由于这一劳动力转移渠道主要是由中国企业提供的，所以转型过程中的冲突极易转变为种族冲突。
中国企业间的同质竞争 非洲国家的国外投资已经有上百年的历史，目前各国企业已经形成比较稳定的市场划分，这也是非洲国家给各国投资者贴上行业标签的基础。对于在赞比亚的中国企业而言，投资的领域集中在中高端的工程承包与中低品质的矿山开发上，其竞争优势也高度同质化。其优点是外国企业难以进入我国企业的传统优势领域，因此，外国企业与我国企业的竞争相对较为和缓；其缺点是我国企业之间难以进一步分割市场，其竞争经常演变为恶性的价格竞争。
高层雇员本地化的困难 为解决本国的就业问题，许多非洲国家对外资公司都有雇员本地化的要求。目前，中国有色集团的基层员工已经做到本地化，但是，当地雇员难以晋升到公司的各级管理层，使得高层员工的本地化程度相对较低。当地雇员难以晋升的原因是多方面的，如公司的工作语言问题、中国设备的维护操作问题、公司关键岗位安全问题，以及当地员工的低效率、难指挥和可靠性较差等问题。其结果是当地基层雇员与我国高层雇员形成相互独立的空间，在经营过程中，当地雇员只是机械地执行中方管理层的决定，既不能了解发展规划与动态，也不能参与企业战略规划的制定，使得当地的高素质雇员缺少发展空间。高层雇员本地化程度较低已经形成恶性循环：一方面，缺少发展机会使得高素质雇员不愿选择我方企业，已培养的当地技术管理人才也大量外流至其他企业，另一方面，缺乏高素质雇员又使得管理层更加排斥本土化的进程，并减弱了对当地员工技能培训的热情。
中国企业“走出去”应注重投资协调
中国有色集团在赞比亚的发展， 无论是在本土化发展上，还是在国内企业的同质化经营上都给后续的投资企业提供了经验。
尊重当地理念与法制 东道国的经营理念与经营环境通常与我国存在较大区别，海外投资企业需要尊重当地的经营理念，适应当地的经营环境。尤其是法律制度、工会组织与社会责任问题。对于法律制度，企业一是要明确当地监管部门重视与敏感的问题；二是明确当地法规或标准与国内的差异，避免不自觉的套用国内法规或标准。对于工会组织，企业需要了解当地工会组织的结构以及常用的谈判手段。一方面要严格按照法律规定设置工会干预企业经营管理事务的界限，另一方面，对于法律未规定而当地企业都执行的惯例，应予以尊重，以赢得工会的合作。同时，要看到工会能力的局限性，作为无强制力约束的松散组织，对于极端事件缺乏处理能力。对于社会责任， 一方面，需要主动履行社会责任，使周边的居民受益于企业的生产经营活动，从而赢得当地民众的理解支持；另一方面，需要把握社会责任的内容与程度，这就需要了解当地公益事业的特征，观察周边企业的通行做法，并积极与当地相关人员沟通。
给予当地雇员发展空间 海外投资的初期常采取较灵活的合同用工制度，以实现员工的优胜劣汰，提高职工队伍整体素质。但是随着企业的发展，较为稳定的员工队伍通常更有利于企业严格执行劳动纪律和治安管理，并促使员工更关心企业的发展和设施维护，在劳资谈判时也会采取更为合作的态度。为稳定员工队伍，就需要给予员工足够的发展空间。这需要做到以下两点：一是在企业的管理层与技术高层为当地员工留有一定比例的职位，并提供当地雇员的晋升渠道。二是打破语言关，对于企业的管理文件，尽可能同时采用中文和当地语言，并增加懂得当地语言的中方人员和懂得中文的当地人员比重，同时重视对企业员工的语言培训。
避免劳资问题激化为民族冲突 企业的海外投资要同时面临劳资矛盾与民族矛盾，并且劳资矛盾很容易带来民族情绪，最终演化为民族之间的冲突。由于我国企业与当地的语言、文化差异较大，双方存在较大的沟通问题，劳资矛盾更易激化。所以，我国企业需要重视当地的民族情绪，加强与当地雇员的沟通与交流。这就需要尽量避免中方员工长期处于相对封闭的小环境，适当安排中方员工与当地员工混合居住，以增进双方员工的友好交往。
协调中国企业之间的竞争 目前，我国海外投资尚缺乏统一规划，企业竞争优势趋同，投资项目之间高度重叠。为避免形成恶性的价格竞争，企业需要积极进行境外投资协调。在境内，由于大额投资需经发改委批准，所以企业要积极与国内行政审批部门协调，力争在国内实现海外市场的划分。在境外，企业需要积极建立与参与中国企业商会，并通过商会设立机制，协调中国企业的海外竞争。