中国企业跨国并购的风险与规避措施
一、中国企业跨国并购的现状及特点
2000年前，中国企业的跨国并购刚刚起步，仅有少数企业涉足跨国并购。然而，进入21世纪初以来，中国企业加快了跨国并购的步伐，并购的规模数量都迅速上升。根据资料显示，中国企业海外并购总额，从2003年的23.43亿美元增长2007年的到186.69亿美元，海外并购的年增长率高达80%左右。据商务部统计，截至2011年，中国企业境外投资企业1.8万家，累计实现非金融类对外直接投资3 220亿美元。中国企业已在全球178个国家(地区)实施对外直接投资，包括亚洲、欧洲、北美洲、大洋洲的国家和地区，全球覆盖率达71%。总体说来，中国企业跨国并购呈现如下特点：(1)实施并购的主体仍集中在国有企业。目前，中国实行跨国并购的主体仍集中在一些大型中央企业和国有企业集团，成为中国企业跨并购的领头羊，为中国企业集团跨并购的发展提供了宝贵的经验。(2)跨国并购指向的产品价值链部门逐渐高端化。近年来中国企业跨国并购不断朝向微笑曲线的两端延伸。1)销售网络。如南京汽车收购外方(英国罗孚汽车)既定企业的销售网络。2)技术专利与研发机构。中国企业(如华为公司)收购境外技术专利和研发机构。(3)民营企业在资源型的跨国并购方面不断取得进展。进入21世纪以来，随着中国资源稀缺矛盾日益突出和中国民营企业资金实力上升，如吉利汽车并购瑞典沃尔沃、江苏沙钢并购澳大利亚铁矿石企业等，中国民营企业的境外并购不断取得进展。
二、中国企业跨国并购主要风险分析
企业并购风险包括企业并购失败、市场价值降低以及管理成本上升等，或者是指并购之后企业的市场价值遭到侵蚀的可能性。中国企业跨国并购可能存在如下几种风险：
(一)并购前风险
境外并购需要做好前期并购投资的可行性研究和并购风险预测与评估。跨国并购是企业的重大决策，由于中国企业对于境外并购缺乏经验，国际并购市场信息情报渠道和来源开发，情报信息滞后，存在信息不对称问题。企业在境外投融资决策前对于国际市场、并购国政治法律、社会文化缺乏详细掌握，对并购方的了解也不够深入或全面。对于并购进入方式的选择缺乏科学论证，影响到企业境外投资决策的科学性合理性，其结果，就出现企业实施并购时骑虎难下，并购后整合乏力，潜在危机暴露，出现企业跨国并购效果与预期目标出入很大，甚至适得其反。
(二)并购过程中的风险
企业在实施跨国并购时还存在一些方面的风险，具体分析如下：
1.政治法律风险。企业在并购投资项目报批时就会遭遇到一个强大的对手，就是东道国政府。出于对本国经济发展的保护，东道国政府在许多跨国并购中扮演重要的角色。政府对于跨国并购的态度，主要反映在政府制定的相关政策及法律法规之中，其核心机制主要包括公司法、证券法以及反垄断法等。目标国家政治局势稳定与否，并购企业及目标企业与政府的关系如何，都会影响到企业的跨国并购。
2.资金和财务风险。企业的跨国并购往往需要巨大的资金支持，少则几千万美元，多则上亿元。不仅体现在并购过程中需要大量的资金，并购或整合也是一个不断消耗资金的过程。企业一旦资金负担过重，资金链断裂，不但不能实现并购的目标，而且企业自身的正常运营也将难以保证。尤其是在进行海外并购时，一定要充分考察目标企业的经营状况及各种相关负担，绝不可以贸然出击。
中国企业在国际市场的融资渠道单一，在境外并购时均面临资金缺乏、融资难的问题。中国TCL在短短一年内先后并购法国阿尔卡特和德国汤姆逊两家巨型企业，使得公司一时间资金吃紧，并购前TCL盈利状况良好，实施并购两家亏损企业后，TCL背负了沉重的经济和社会负担，严重影响到TCL集团的正常营运。这是为管理者预期往往没有预想的的。
(三)并购后的整合风险
根据资料显示，跨国并购的企业70%未实现期望的并购效果，而其中70%的失败源于并购后的整合不成功。事实是，企业并购后的管理整合、文化整合才是跨国并购最难的课题。对于之前而言，东西方文化差异很大，面临的跨文化整合的风险非常明显。中国企业并购后面临的风险在于：一是文化冲突风险；二是人员流失风险；三是市场流失风险。企业文化不仅体现在宏观层面，更会渗透到生产的各个微观环节之中。当两种不同的企业文化产生接触时，不可避免地产生一系列冲突与问题，特别是不同国家不同文化语境的企业实施并购后存在的文化冲突风险尤为明显，从而影响到企业的整体环境和日后的生产经营。因此并购企业应该意识到文化整合风险是企业并购中的一种重要风险。
三、中国企业跨国风险的防范措施
1.做好并购前的跨文化风险评估和可行性研究。为了提高并购成功率，就需要做到知彼知己，方能百战不殆。为此，企业需要进行并购前的调查研究和投资可行性论证，要事先充分了解被并购企业所在国的政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化环境。中国企业要加强跨文化沟通，开展必要的公共关系工作，让东道国社会及公众充分了解中国、中国文化和中国的对外政策，宣传中国企业自身的状况，并购后所带来的好处，以便把并购的政治风险降到最低。
2.科学决策、制定正确的投资进入方式和控股并购战略。企业国际化经营面临新建投资、并购投资、契约式经营、战略联盟等多种选择方式，新建投资中面临独资经营、合资或合作经营等选择。面对竞争全球化和中国贸易开放的大环境，中国企业对于国际化经营的难得机遇，应开展跨国投资的可行性论证，多谋善断，科学决策和理性选择，以避免决策不当带来的一系列问题和危机。对于海外并购投资选择，企业需要从全球化参与的高度和国际竞争的角度来准确定位，找到适合自身实际状况的跨国投资方式，实现国际化经营的跨越式发展。
3.提高跨文化管理与整合能力。企业要制定一套完善的整合计划并认真加以实施，构建文化融合模式。并购后企业应该平等地加强交流和沟通，尊重对方文化，有目的吸收对方优良的文化成果和文化经验，达成文化共识。解决文化背景差异的整合问题的关键在于主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”，在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍。企业文化虽有差异，但企业积极吸纳，进行有效的整合，可以增强企业的竞争力和凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。
4.加强跨文化培训。通过跨文化培训，建立企业共同的组织愿景，并且明确实现这个愿景的计划和步骤，通过宣传和沟通，得到企业员工的认同，企业能够将本国、本企业的文化特征及精髓与东道国及其他文化特征比较研究，并通过文化识别对东道国的文化，如价值观、民族宗教信仰、社会制度、行为方式、经营理念等进行深入、细致地调查了解。员工能够接受多元文化，理解和尊重对方文化和语言，提高文化适应能力和语言交流能力。
针对文化差异，尤其是异质性强的文化差异，需要通过敏感性训练，培养跨文化认同能力和适应能力。敏感性训练需要员工站在对方文化的立场上，换位思考，感受东道国文化和对方文化的价值观、思维方式、行为规范和生活方式。通过持续不断的文化敏感性培训和教育，促进跨文化沟通和理解，提高员工与多文化背景的员工相处能力和跨文化沟通技能。通过有效地跨文化管理整合，不断提升企业的国际竞争力。